Atskaitingumas yra labai svarbus kiekvieno projekto sėkmei . Atskaitingumas nereiškia, kad projekto vadovas turi būti babysit, micromanage arba browbeat žmones, kad būtų padaryti dalykai. Tokia taktika sukelia nesantaiką ir priešiškumą projekto vadovui. Užuot vienintelis asmuo, atsakingas už žmonių atsakomybę, projekto vadovas suteikia visai komandai teisę palaikyti projekto atskaitomybę.
Nors projekto vadovui tenka svarbi atsakomybė už atskaitomybės aplinkos sukūrimą, projekto komandos nariai privalo laikytis savo atsakomybės ir prisiimti atsakomybę. Vietoj to, kad projekto valdytojas eina tik atskaitomybėje, dalyvauja visa komanda.
Štai šeši būdai, kaip atsiskaityti projektui sukurti:
01 Adresas Atsakomybė Kickoff posėdyje
Atsakomybės, kaip pagrindinio projekto principo, nustatymas yra labai svarbus. Projekto rėmėjas ir projekto vadovas turėtų aiškiai pareikšti savo lūkesčius rengiantis susitikimui. Projekto rėmėjas turėtų pateikti du klausimus apie atskaitomybę. Pirma, jis ar ji laikys projekto vadovo atskaitomybę, antra, projekto vadovas susilaikys su visais kitais asmenimis.
Remdamasis šiais klausimais, projekto vadovas teigia, kad, nors projekto rėmėjas atsakingas už projekto vadovą, atskaitomybė to nedaro. Projekto vadovas tikisi, kad komandos nariai taip pat laikysis jo atsakomybės. Be to, projekto vadovas tikisi, kad komandos nariai laikysis vieni kitų atskaitingų. Paskambinimas vienas kitam yra skatinamas tol, kol visi komandos nariai palaiko profesionalumą ir pagarbą kitiems.
Šie teiginiai nustato aiškią sistemos atskaitomybę. Projekto vadovas yra galutinai atsakingas už projekto sėkmę, tačiau siekiant sėkmės, projekto vadovas tikisi, kad visi bus atskaitingi ir vienas kitą atsakingas.
02 Pažymėkite užduočių tarpusavio ryšį
Projektai beveik visada apima tarpusavyje susijusias užduotis. Tam, kad projektas taptų sėkmingas, reikia atlikti tam tikrus veiksmus. Kadangi projekto vadovas išsamiai nurodo komandai skirtą projekto informaciją, projekto vadovas turi būti sąmoningas, kad pabrėžtų užduočių tarpusavio ryšį.
Čia pateikiamas tarpusavyje susijusių užduočių pavyzdys. Vyriausybės programa išgyvena esminį darbo pasikeitimą, kurį sukelia įstatymų leidybos institucijos pasikeitimas. Norėdami suprasti, kaip programa veiks po pamainos, projektas buvo charteruotas . Viena iš projekto komandos narių yra profesinio tobulinimo treniruoklis, kuris sukurs mokymo programą, skirtą programiniams darbuotojams. Norint plėtoti šį mokymą, likusi komanda turi priimti sprendimus, kaip programa veiks. Mokytojas prižiūri komandą, atsakingą už sprendimų priėmimo terminus, išdėstytus chartijoje ir darbo suskirstymo struktūroje, todėl ji turi pakankamai laiko ugdyti mokymo programą.
Kartais užduoties vykdo vienu metu. Tai gali atsitikti dėl būtinybės arba siekiant efektyvumo. Užbaigus užduotis, jų darbo produktai yra naudojami vėlesnei užduočiai. Atskaitomybės struktūra veikia taip, kaip ir anksčiau pateiktame pavyzdyje. Tie, kurie dirba paskesnėje užduotyje, atsako prieš tuos, kurie dirba su ankstesnėmis užduotimis.
Projekto vadovas, kuris parodo komandos narius, kaip užduotys yra tarpusavyje susijusios ir kaip kiekvienas komandos narys turi atlikti gerą darbą kitų komandos narių naudai, projekto vadovas paskatina komandos narius, atsakingus už vieną kitą. Jei vienas komandos narys negali pradėti užduoties tol, kol kitas komandos narys baigia prieš tai atliktą užduotį, priklausomas komandos narys yra susidomėjęs kito komandos nario sėkme ir laikys, kad komandos narys atsiskaitys už laiku ir kokybiškai.
03 Gaukite viešuosius įsipareigojimus dėl veiksmų elementų
Projekto vadovai rengia komandinius susitikimus dėl įvairių priežasčių. Viena iš priežasčių yra nustatyti tolesnius žingsnius, pagrįstus projekto eigą. Kai įmanoma, viskas turėtų vykti pagal planą, tačiau kai atsiranda netikėtų problemų, jie turi būti tvarkomi. Projekto vadovas gali pasirūpinti daugeliu, bet ne visais.
Nesvarbu, kas sutinka spręsti problemą, komandos narys, kuris imasi veiksmo elemento, turėtų viešai įsipareigoti. Įsipareigojimas neturėtų būti tam tikras formalus reikalas, tačiau kiekvienas turėtų žinoti, ko tikimasi. Kai kas nors sutinka su veiksmo elementu, projekto vadovas turėtų įsitikinti, kad tiksliai užfiksuoti, kas turi būti padarytas ir kada jis turėtų būti baigtas.
Veiksmo elementas turėtų būti dokumentuojamas susitikimo pastabose arba žurnale "Veiklos elementai". Skirtingos projekto valdymo filosofijos tai daro skirtingai. Svarbiausia yra užrašyti veiksmo punktus ateityje.
04 viešai sekti veiksmų elementus
Kai komandos nariai prisiima įsipareigojimus, visa komanda turi sugebėti pasikliauti sėkmingu šių įsipareigojimų vykdymu. Šių įsipareigojimų rašymas yra puikus, tačiau jei niekas nesiims veiksmų dėl veiksmų, komandos nariai tiki, kad šie įsipareigojimai nesvarbūs. Kodėl jie turėtų sekti, kai niekas neklausia, ar jie tai padarė?
Kaip viešai paskelbti įsipareigojimai, projekto vadovas turėtų viešai vykdyti šiuos įsipareigojimus. Tai verčia žmones laikytis savo žodžio. Viešoji gėda yra galingas motyvas.
Geriausia projekto vadovai neturi būti blogi vaikinai. Kai projekto vadovė sukūrė atskaitingumo atmosferą, niekas nėra blogas vaikinas, nes visi yra atsakingi vienas už kitą. Vienintelis atvejis, kai kas nors yra blogas, yra tas, kad jis ar ji nesilaiko įsipareigojimo.
Projekto valdytojui nereikia pamiršti to, kas nesilaiko. Grupės dinamika rūpinsis situacija. Tarpusavio spaudimas gali veikti teigiamai. Projekto vadybininkas turi tik atkreipti dėmesį į veiksmo elementą ir leisti atsakingam asmeniui kalbėti. Kartais projekto vadovui gali prireikti paklausti, kodėl įsipareigojimas nebuvo įvykdytas, tačiau dažniausiai atsakingas asmuo bus informuojamas apie klaidas, klaidingus skaičiavimus ar kliūtis ir padarys naują įsipareigojimą užbaigti pradinį veiksmo elementą ir galbūt atsipalaiduoti dėl bet kokio neveikimo.
05 Susitinkate su prastos kokybės rezultatais
Projekto komandos nario trūkumas yra problema, kurią projektų vadovai turi spręsti greitai ir diplomatiškai . Jei kiti projekto komandos nariai teigia, kad prastos veiklos rezultatyvumas yra toleruojamas, jų motyvacija bus nuslopinta, o jų rezultatai greičiausiai sumažės. Tačiau projektų vadovai negali buzzsaws mažinti prastų atlikėjų, kai jie neatitinka lūkesčių. Tai yra balansavimo veiksmas, greitai tvarkant reikalus ir elgesio su jais elgesį.
Blogas našumas neišeina savaime. Negalima leisti susilaikyti, tačiau projektų vadovai turi leisti šauniems atlikėjams laiko ištaisyti savo elgesį, kai tik jie bus atkreipti į jų dėmesį.
06 Kai reikia, padidinkite našumo problemas
Jei "vienas ant vieno" nepavyksta valdyti prastų rezultatų, projekto vadovas turi perduoti problemą komandos nario vadovui. Jei to nepavyks, projekto rėmėjui reikės įveikti padėtį. Vieno asmens sprendimas, padidėjęs į vadovą ir didėjantis rėmėjui, yra geriausias būdas, kad projekto komandos narys galėtų blogai atlikti savo veiklą. Praleidžiant žingsnį gali atsiriboti dalyvaujančiųjų ir galiausiai praleisti laiką.
Prieš pradėdamas klausimą projekto rėmėjui, projekto vadovas turėtų išnaudoti visas kitas galimybes. Esant prastai veiklai, tai reiškia, kad reikia spręsti situaciją "vienas į vieną" ir kreiptis į komandos nario vadovą.
Projekto vadovas turi būti konkretus su projekto rėmėju, apie tai, ką projekto vadovas rekomenduoja projekto rėmėjui. Jei projekto vadybininkas nori, kad komandos narys konsultuotų antrojo linijos vadovo, projekto vadovas turėtų tai pasakyti. Jei projekto vadovas nori pakeisti komandos narį, projekto vadovas turėtų pateikti tokį prašymą. Projekto rėmėjui reikia galimybių ir kiekvienos galimybės privalumų ir trūkumų.