2003 m. Atliktas Mokymosi ir vystymosi apskritojo stalo diskusijos tyrimas, kuriame paaiškėjo, kad veiklos lūkesčių paaiškinimas turėjo didžiausią investicijų grąžą iš bet kurio vadovo vadovaujamos darbuotojų plėtros veiklos.
Aukštesnė nei atsiliepimų teikimas, instruktavimas, patarimų teikimas ar individualūs plėtros planai.
Tyrime taip pat nustatyta, kad vadovai, kurie yra labai veiksmingi darbuotojų vystyme, gali viršyti 25 procentus savo bendraamžių.
Taigi, paaiškinti veiklos lūkesčius yra svarbu darbuotojams, jis pagerina našumą, ir tai kainuoja nedidelę kainą.
Taigi, kodėl tiek daug darbuotojų vis dar laikomi tamsoje, kai kalbama apie tai, kas svarbu jų vadovams? Kodėl vadovai to nedaro?
Valdymo paradoksas
Vienas iš jo vyresniųjų vadovų buvo labai nusivylęs generalinis direktorius. Jis buvo taip paguostas; jis ruošiasi jį užgesinti. Tačiau prieš tai jis pajuto, kad jam turėtų būti suteikta viena paskutinė galimybė ir samdyti vadovo trenerį dirbti su valdytoju už 10 000 JAV dolerių.
Po trenerio paaiškinimo situacijai treneris paprašė jo parašyti lūkesčių, kurias jis turėjo šiam valdytojui, sąrašą. Jis padėkojo jam ir pasakė, kad padarys viską, ką jis padarys, ir paliks sąskaitą už 50 procentų viso sąskaitos.
Pirmas dalykas, kurį treneris padarė, kai susitiko su vadybininku, buvo jam pateikti sąrašą. Vadovas buvo nustebęs - niekada anksčiau nieko panašaus. Jis sugebėjo išsiaiškinti, ką jis padarė neteisingai, ir ką jis turėjo padaryti, norėdamas pasidžiaugti jo boso ir būti sėkmingas. Jis padėkojo treneriui ir tęsė savo kelią.
Po trijų mėnesių treneris susitiko su generaliniu direktoriumi, kad peržiūrėtų pažangą. Generalinis direktorius buvo ekstazinis su vadovo veiklos rezultatais - visišku apyvarta. Jis paprašė trenerio: "Kaip jūs tai padarėte?" Treneris papasakojo generaliniam direktoriui, jis tiesiog suteikė valdytojui lūkesčių sąrašą ir jam pateikė sąskaitą faktūrą likusiai sąskaitai.
"Šokas ir pyktis" generalinis direktorius sakė: "Jūs, SOB. Aš nemoku tavęs - tu apgauti! "
Gerai, todėl galbūt ši istorija yra pernelyg didelė. Bet galbūt ne.
Tikimybių nustatymas
Taigi kodėl daugiau negu vadovai tai daro? Ar tai, kad, kaip ir daugelis valdymo ir žmogiškųjų išteklių valdymo praktikos, mes padarome tai garsą sudėtingesnį nei reikia? Jei kada nors lankėtės pamokoje, kaip parašyti SMART tikslus, taip pat galėtumėte prieiti prie šios išvados.
Tai tikrai neturi būti. Štai paprastas, tačiau veiksmingas metodas:
- Atsiminkite 30 minučių nepertraukiamo laiko. Išjunkite telefoną, el. Paštą ir uždarykite duris.
- Išimkite tuščią popieriaus lapą ir rašiklį arba atidarykite "Word" dokumentą.
- Pagalvokite apie tai, ko ieškote idealiu darbuotoju, jei rytoj ruošiatės ką nors. Įstrigk šiuos dalykus.
- Pagalvokite apie visas per paskutinius keletą metų atliktus darbus, kuriuos atlikote su darbuotojais. Sumažink priešingas puses. Pavyzdžiui, jei diskusija buvo apie prastą klientų aptarnavimą, parašyk: "Pateikite išskirtinę klientų aptarnavimo tarnybą".
- Pagalvokite apie visus dalykus, kurie jums yra svarbūs, su kuriais nesikalbėjote su darbuotojais, bet jūs manote. Pridėti prie savo sąrašo.
- Pagalvokite apie savo geriausius darbuotojus - kas juos padarė taip gerai? Kaip atrodo geriausias jų darbas ir kaip jie tai daro? Jūs turite tai daugiau už savo sąrašą.
- Pažvelkite į bendrus veiklos kriterijus, kuriuos HR teikia bendrovės veiklos vertinimo forma. Kiekvieno elemento atveju savo pačių žodžiais apibūdinkite , kas "geras" atrodo jūsų darbuotojams.
Pasibaigus 30 minučių ar anksčiau, neturėtumėte problemų užpildydami bent vieną popieriaus lapą.
Ką darytumėte, negrįžkite ir neapsaugokite. Tai nėra oficialus žmogiškųjų išteklių aprašymas, kuris turi išlaikyti EEO ir darbo standartų departamentą. Tai tik dalykų sąrašas, kurį galbūt suprato kiekvienas, kuris dirbo jums penkerius metus.
O gal jie neturėjo. Ką apie naujus darbuotojus? Kodėl jiems reikia penkerius metus?
Įdomu, kas atsitiktų, jei pasidalytumėte šiais lūkesčių sąrašais komandos susitikime arba su darbuotojais atskirai. Kokią žalą ji galėjo padaryti? Jūs taip pat galite naudoti sąrašą kaip būdą, kaip atsinešti naujus darbuotojus, kad jie turėtų savo naują tvarkytojo slaptą dekoderio žiedą.
Dar geriau - jei tu paprašysi savo darbuotojus pateikti sąrašą, ko jie tikėjosi iš jūsų, kad jie atitiktų jūsų lūkesčius ir būtų sėkmingi?
Dabar tai gali būti akis atverianti diskusija!