Saugokitės netinkamo tikslų nustatymo
Tačiau, kai praktiškai blogai, tikslų nustatymas taip pat turi rimtų trūkumų, kurie gali pakenkti jūsų sėkmei. Blogas tikslų nustatymas verčia žmones cinišką, praranda laiką ir kelia painiavą apie tai, kur koncentruoti veiksmus ir energiją.
Kaip tokia potencialiai sėkminga praktika, kaip tikslų nustatymas, dažnai būna klaidinga?
Mes esame šalininkai nustatydami tikslus ir įvertindami jūsų pažangą siekdami jų. Neseniai pasikeitus su "TechSmith Corporation" prezidentu Williumi Hamiltonu ir keletu kitų vykdomųjų vadovų (kurie nori likti anonimiškai) mums priminė, kad tikslų nustatymas, vykdomas prastai, nesąmoningai ar dėl netinkamų priežasčių, gali turėti didelį neigiamą poveikį tiek žmonėms ir jūsų organizacijos verslo planą.
Venkite šių penkių piktnaudžiavimų potencialiai teigiama ir galinga praktika: tikslo nustatymas asmeniniams tikslams, karjeros tikslams ir verslo tikslams.
Tiesiog daryk: bauginimo menas
Organizacijoms dažnai nepavyksta pasiekti tikslų ir strateginio planavimo tikslų, kurie yra nustatyti iš viršaus į apačią, vadovai, kuriems trūksta svarbios informacijos ir nėra susiję su darbuotojų iššūkiais. Tikslai yra nerealūs, jie nesugeba vertinti organizacijos išteklių ir pajėgumų.
Personalo nariai netiki, kad nauda, kurią jie gaus už tikslą, bus tokia pati, kokia jie investuoja, kad pasiektų. Dažnai vadovai yra bauginami, kai jie bijo prarasti darbą dėl nesėkmės.
Buvęs Siebel Systems vykdytojas sako: "Mano mėgstamiausias visų laikų istorijos nustatymas buvo tai, kaip" Siebel "nustatė pardavimų tikslus savo apylinkių valdytojams: kiekviena kvota buvo 3,5 mln.
Čia nereikėjo daugiau mąstyti, kad būtų į jį, jokios diskusijos - tiesiog tai darai arba jūs atleidžiami!
Taigi rajono vadybininkas, kuris kreipėsi į Citibank, turėjo tokią pačią kvotą kaip ir rajono vadybininkas, kuris kreipėsi į Luizianos valstijas, Misisipę ir Alabamą. Atspėk, kurį vaikelį buvo atleistas?
"Aš taip pat prisimenu, kaip aš praleidau paskutinę kiekvieno pardavimo ketvirčio dieną" Siebel ", vykdydama nenatūralius veiksmus, kad uždarytų verslą ir išsaugotų savo darbą. Metų pabaigoje turėjau dirbti iki paskutinės dienos Pardavimų ketvirtis (nors mes turėjome įmonę namuose), kad galėtume užbaigti vieną paskutinį sandorį, šis sandoris sutaupė mano darbo. Būdamas vienas iš dviejų valstybinių ir vietinių rajonų vadovų, kurie vengė kirvio po dviejų savaičių. "
Tikslai, kuriuos ketinama įtikinti, o ne vadovauti pastangoms
Williamas Hamiltonas sako: "Per riaumojančias, beprotiškas" dot.com "devyniasdešimt dienų, naudojant tikslus įtikinti, buvo įprastas dalykas, nors organizacijos taip pat pasinaudojo šia technika ilgą laiką prieš atvykstant į internetą. Šiame procese valdymas sukuria tikslus, pagrįstus noru įtikinti arba klaidinti išorines grupes ".
Pasak Hamiltono, šis procesas yra "taip pat naudojamas siekiant išvengti rimtos bendrovės ir rinkos analizės. Pasibaigus laikotarpiui, tuos tikslus vėliau gali naudoti vyresnieji vadovai, kad galėtų išlaikyti pinigus ir kaltinti nesugebėjimą pasiekti tikslų.
"Vidiniams darbuotojams, kurie dažnai nebuvo įsitikinę ir nepasikeitė dėl nerealių" parodyti tikslų ", vyresniojo vadovo veiksmai sukėlė rimtų moralės ir kompetencijų apklausos klausimus. Darbuotojai, kurie nusipirko į euforiją, nesugebėjimas pasiekti tikslų buvo mirtinas Žemyn einanti spiralė."
Pirmoje šio straipsnio dalyje (žr. Toliau) pabrėžiamos kelios problemos, susijusios su tuo, kaip organizacijos nustato tikslus. Toliau pateikiamos papildomos galimos problemos, nustatant asmeninius tikslus, karjeros tikslus ir verslo tikslus.
Mes turėjome sunaikinti kaimą
Siekiant patenkinti einamojo laikotarpio tikslus, rizikuoja ilgalaikis organizacijos gyvybingumas. Hamiltonas pateikia šiuos neigiamų veiksmų, kuriuos žmonės imasi siekdami nerealių tikslų, pavyzdžių. "Jie:
- Dėmesys plėtros pastangoms kitame pardavime.
- Siūlome gilias produktų nuolaidas, kad ateityje pardavimai būtų perkelti į einamą laikotarpį.
- Pereikite išlaidas į ateitį, o ne apskaitai, kai jos patiriamos.
- Naudokitės brangiomis reklamomis, kurios iš tikrųjų mažina pardavimą, nei jie kainuoja.
- Nesugebėjimas kruopščiai plėtoti ilgalaikes strategines pastangas, kai "strateginis" reiškia, kad išmokėjimas nebus per kitą tikslo laikotarpį. "
Buvęs IBM vadybininkas iliustruoja šį tašką su šia istorija. "Vienas juokingas procesas buvo tas, kaip IBM nustatė pardavimo kvotas. Vėlesniais metais, kai įmonė rodė labai lėtą augimą, galėjo tikėtis 25-30 proc. Kvotos padidėjimo. Nesvarbu, kad dauguma IT (Informacinių technologijų) biudžetai buvo nestabili, todėl kvotų procesas buvo didžiuliu demoralizavimu.
"Tai, kaip uždirbti dolerių, buvo rasti darbą, kuriame jie nežinojo, kaip nustatyti kvotą - tam tikros rūšies naują plotą - išvalyti ir judėti. Kai kurie žmonės specializavosi tokio elgesio".
Tikslų nustatymas tampa planu, o ne vykdymu
Hamiltonas sako, kad galimas didelis neigiamas poveikis atsiranda tada, kai "energijos, laiko ir kūrybiškumo santykis, kuriuo siekiama sukurti tikslą, išstumia (ir išeina iš paslėpto) faktiškai valdyti produktą".
Vienoje mažoje gamybos įmonėje valdymo grupė nusprendė naudoti Ganto diagramas, kad stebėtų tikslų pasiekimą. Pradėjus didžiulę laiko investiciją į visų tikslų grafikus, valdymo grupė netrukus atsisakė grafiko sudarymo.
Kai apklausti vėliau, jie patvirtino, kad grafikai buvo pernelyg ilgai reikalingi norint pasiekti tikslus. Tačiau jie turėjo puikių diagramų, kol jie juos išlaikė.
Kitas tokio pavyzdžio pavyzdys yra tai, kad organizacija praleidžia laiko ir energijos, kad parengtų išsamų verslo planą, o paskui planas sėdi stalčiuje. Nors plano sudarymo aktas buvo svarbus, tolesnė veikla yra svarbi dalis. Reguliari peržiūra ir tolesni veiksmai leidžia planuoti gyventi ir tarnauti.
Per daug tikslų nieko neparodo
Mūsų darbe su mažomis ir vidutinio dydžio gamybos įmonėmis mes dažnai pastebime, kad žmonės dėvi tiek daug skrybėlių, jie yra priblokšti, nes jie turi tikėtiną tikslų skaičių.
Kadaise mes palengvome strateginio planavimo sesiją, kurios metu žmonės analizavo ir nustatė prioritetus. Jie perkėlė neprioritetines prekes į "B" sąrašą ir manė, kad jie sėkmingai sukūrė svarbiausių ir pasiekiamų tikslų "A" sąrašą.
Galite įsivaizduoti savo siaubą, kai sesijos pabaigoje vyresnysis vadybininkas pažiūrėjo į sąrašo "B" sąrašo tikslus ir sakė: "Tai visi duomenys. Mes turime tai padaryti vistiek. "
Žmonės, turintys per daug tikslų, patiria šias problemas.
- Jie niekada nejaučia, kad jie atliktų visą užduotį.
- Sunku susieti savo tikslą su atlygio ir atpažinimo sistema, kuri pripažįsta jų pasiekimus.
- Jie nežino, kas kitą svarbiausia atlikti.
- Jie patenka į "patikrinti iš sąrašo" sindromą, kuriame jie patikrina užduotis iš sąrašo prieš pradedant veiksmus integruoti į organizaciją.
Tikslo nustatymas yra teigiama, galinga, verslo praktika, kai jūsų darbuotojai nurodo, kur einate. Efektyvus tikslų nustatymas taip pat parodo, kokia bus sėkmė kelionės ir atvykimo metu.
Tačiau kai praktiškai blogai, tikslų nustatymas gali neigiamai paveikti jūsų organizaciją visais aprašytais būdais ir dar daugiau.