Norėdami sužinoti daugiau apie efektyvumą ir galimą devynių langelių matricą ir kodėl tai gali būti tokia veiksminga priemonė paveldėjimo planavimui ir lyderystės plėtojimui, žr. 8 Priežastys, kaip panaudoti našumo ir potencialių devynių dėžučių matrica, skirta paveldėjimo planavimui ir lyderystės plėtrai.
1. Gaukite šiek tiek pagalbos, kaip ją naudoti pirmą kartą.
Viena iš devynių langelių naudojimo talentų įvertinimo ir tobulinimo privalumų yra sudėtingumo nebuvimas.
Nors įrankis gali būti paprastas, įrankis naudojančių žmonių dinamika nėra. Nepamenu nemažai nerimo sumos, kurią jis gali sukelti, jei komanda iki šiol nieko panašaus (reitingo atlikimas). Devynių dėžutė yra geriausia, jei ją naudoja komanda ir ją lengvina asmuo, turintis šio proceso patirtį. Tai galėtų būti žmogiškasis žmogus, OD konsultantas, asmuo, atsakingas už lyderių ugdymą ar paveldėjimo planavimą, arba išorinis konsultantas. Kai komanda ją naudoja pora kartų, paprastai tai gali padaryti patys, tačiau ji vis dar padeda tam, kad kažkas palengvintų dialogą, užsirašytų užrašus ir tt Jei esate talentų valdymo specialistas, pabandykite šešėties su ekspertu, samdyti ką nors vadovauti tau per savo pirmąjį, arba bent jau dirbti su kuo nors, kad jus paruošti.
2. Turėkite išankstinį susitikimą.
Prieš naudodamiesi peržiūrėkite devynių langelių ir procesų komandą, kad įsitikintumėte, jog visi supranta ir supirkia savo tikslus ir procesą.
Perskaitykite mechaniką, kaip užpildyti tinklelį, kartu su keliais hipotetiniais pavyzdžiais. Geriausia nuspręsti, kaip bus vertinama našumas (jei naudojate lyderystės kompetencijos modelį, jei turite), ir kaip bus galima įvertinti potencialą (naudokite konkrečius potencialius kriterijus). Norint pasiekti rezultatų, geriausia naudoti trejų metų vidurkį, o ne vienerius metus.
Taip pat laikas nustatyti pagrindines taisykles, ypač aplink susitikimų elgesį ir konfidencialumą.
3. Paruošimas.
Ar kiekvienas valdytojas turi užpildyti tinklą savo darbuotojams ir paskatinti juos surinkti ir konsoliduoti. Taip pat galite paprašyti bet kokios kitos svarbios informacijos, pvz., Dabartinės padėties, įvairovės statuso ar išlaikymo rizikos metų. Paprastai kiekvienas valdytojas paprastai stebi jų tiesioginių ataskaitų valdytojus (vienu lygiu vienu metu, todėl mes palyginame obuolius su obuoliais). Tada aš susiejančiu visus pavadinimus pagal lygmenį viename pagrindiniame organizaciniame tinkle.
Galite pradėti nuo dviejų iki keturių valandų susitikimo, tačiau paprastai jis baigiasi po vieną ar du tolesnius susitikimus. Sudarykite konsoliduotos tinklelio kopijas kiekvienam dalyviui. Būdamas susitikimo tarpininkas ar konsultantas, dažnai susitikimo lyderiui suteiksiu rezultatų peržiūrą ir aptars visas galimas minas, ypač jei pirmą kartą dirba su komanda.
4. Darbo pradžia.
1A dėžutėje lengviau pasirinkti ką nors (aukščiausią našumą ir potencialą), kur, jūsų nuomone, gali būti mažai nesuderinamų dalykų. Klauskite rangovo darbuotojo vadovo, kad paaiškintumėte vertinimo loginį pagrindą. Paklauskite daugybe, o tada pakvieskite visus kitus komentuoti.
Neskubėkite; šio proceso nauda yra diskusijoje. Iš pradžių gali atrodyti lėtas, tačiau tempas pakils, nes komanda susipažįsta su procesu.
5. Nustatykite savo "standartus".
Jei visos šalys turės galimybę kalbėti, jei bus susitarta, tuomet turėsite aukštą rezultatyvumą ir potencialą (1A), kad visi kiti galėtų palyginti. Jeigu nesutinkate su suvokimu, paprašykite rėmėjo vadovo, ar jie nori pasikeisti savo protą, remdamiesi atsiliepimais - paprastai jie tai daro, bet jei ne, palikite jį. Pasirinkite kitą pavadinimą, kol nustatysite etaloną .
6. Aptarkite tiek daug vardų, kiek leidžia laikas.
Tada galite aptarti likusius pavadinimus 1A dėžutėje, tada pereikite prie sienų dėžutės (1B ir 2A). Tada pereikite prie 3C langelio ir dar kartą palengvinkite dialogą, kad nustatytumėte dar vieną žemos veiklos rezultatų ir potencialo lyginamąją vertę.
Tęskite diskusiją kiekvienam asmeniui arba tiek laiko, kiek leidžia.
7. Aptarkite kiekvieno darbuotojo poreikius ir veiksmus.
Jei laikas leidžia arba, greičiausiai, tolesniuose susitikimuose, komanda gali aptarti kiekvieno darbuotojo individualius plėtros planus . Paveldėjimo planavimui dėmesys turėtų būti skiriamas viršutiniame dešiniajame kampe esančiuose langeliuose (1A, 1B ir 2A) - tai yra organizacijos didelio potencialo telkinys. Kitas variantas yra diskutuoti apie vystymąsi kaip vertinimo svarstymo dalį, o svarstomos asmens stipriosios ir silpnosios pusės. Dėl neturtingų atlikėjų (3C), veiksmų planai turėtų būti aptariami ir suderinti.
8. Tolesni veiksmai kas ketvirtį, siekiant stebėti plėtros planus.
Be stebėjimo ir stebėjimo, gerų galimybių plėtros planai bus ignoruojami arba paslys. Organizacijos, kurios yra įsipareigoję plėtoti talentą, seka savo šalies viduje perkeltus asmenis, kaip ir bet kurią kitą svarbią verslo metriką. Kas išmatuojama, dažniausiai pasireiškia.
9. Vertinimo procesą pakartokite bent kartą per metus.
Organizacijos yra dinamiškos - žmonės ateina ir eina, o rezultatų ir elgsenos pokyčių suvokimas gali būti keičiamas. Svarbu iš naujo apsvarstyti procesą, kad reguliariai peržiūrėtų ir atnaujintų plėtros planus.