Padėkite žmonėms sėkmingai ir tobulėti
Jūs galite padidinti našumą, motyvaciją ir moralę, tvarkydami veiklos valdymo naujus būdus.
Šiame interviu su " Performance Management" ("McGraw-Hill Professional") autoriu Robert Bacal mes padėsime jums sužinoti, ką daryti kitaip.
Susan Heathfield: Robertas, savo knygoje apie veiklos valdymą, ką rekomenduosite vietoj tradicinio metinio įvertinimo, kuriame vadovas pateikia darbuotojui formą su reitingais ir ankstesnių metų apžvalga?
Robert Bacal: Aš galiu pateikti jums keletą atsakymų į šį klausimą. Pradėkime nuo pagrindinių principų. Veiklos valdymas yra tas, kad visi sėkmingai ir tobulinami. Kad tai įvyktų, valdytojas ir darbuotojas turi dirbti kartu komunikacijos procese, kad nustatytų kliūtis sėkmei (nesvarbu, ar jie yra iš darbuotojo, ar darbo sistema), ir sukurti planus, kaip įveikti tas kliūtis.
Taigi, tam tikra prasme, bet kuris metodas, kuris tai padarys, bus sėkmingas. Vertinimais ir metine peržiūra trūksta išsamios informacijos, kad tai įvyktų, nebent vadovas yra puikus.
Mano pasiūlymas yra orientuoti 90 proc. Veiklos valdymo laiko į veiklos planavimą ir bendravimą per visus metus. Ir pereik prie konkrečių, išmatuojamų tikslų.
Jokia sistema nėra tobula. Ką turime padaryti, tai rasti būdų, kaip pagerinti našumą, o kartais tai reiškia, kad vadybininkas ir darbuotojas turi išsiaiškinti, koks geriausias būdas naudoti jų unikalią situaciją.
Heathfieldas: Koks yra peržiūros ar vertinimo sesijos metu diskusijoje arba, kaip aš norėčiau tai vadinti, diskusijų rezultatų rengimo susitikimas ?
Bacal: man labai patinka šis klausimas. Vienintelis svarbiausias sudėtinis klausimas yra tas, kas padarė darbą sudėtingesnį ir ką turėtume daryti kitais metais, kad padėtume jums tapti produktyvesniu?
Diskusija turi būti perspektyvi, o ne apsiriboti darbuotojų deficitu, o taip pat trūkumais, susijusiais su darbo eiga, darbo bendravimu ir kt.
"Heathfield": kaip dažnai rekomenduojate vadovus palaikyti šiuos susitikimus su žmonėmis, kurie jiems praneša?
Bacal: aš rekomenduoju, kad vadovai turėtų neformalias trumpas derybas kas keletą savaičių - tai yra kaip penkiasdešimt minučių, kaip vyksta derybos. Laikykis ketvirčio diskusijų, kurios yra šiek tiek labiau organizuotos. Suplanuokite metų pabaigos peržiūrą, kuri iš tikrųjų yra tik peržiūra.
Iki metų pabaigos peržiūros atsitiks, viskas turėjo būti aptarta anksčiau. Nenuostabu.
Heathfield: Kaip sukurti ryšių sistemą, kad kiekvienas darbuotojas gautų aukščiausią našumą ir vertę darbo klimatui, skirtą didinti našumą tiek iš vadovų, tiek iš darbuotojų?
Bacal: Bijau, tai, ką aš vadinu konsultaciniu klausimu .
Tai yra, neįmanoma pasiūlyti receptą, kuris tinka visiems. Atsakymas priklauso nuo to, kad, be organizacijos diagnozės, negalima iš tikrųjų pasiūlyti nieko, nebent nieko nebūtų pasakyta.
Kitaip tariant, kiekviena organizacija yra skirtinga ir reikalauja skirtingų dalykų, nes jie taip pat prasideda nuo skirtingų taškų.
Heathfield: Kokia yra jūsų bendra filosofija apie darbuotojų veiklos valdymo?
Bacal: būk į priekį. Niekas kaltas Problema išspręsta. Palaikykite nuolatinį bendravimą. Nenuostabu. Blankai yra nereikšmingi ir nesvarbūs realiam tikslui.
Reikia atsižvelgti į visas kliūtis, o ne tik į darbuotojus orientuotus veiksnius. Svarbus yra lankstumas derėtis dėl vertinimo metodų, taikomų atskiro vadovo ir darbuotojo pagrindu.
Vėliau tai yra mano naujesnio darbo dalis, kuri, tikiuosi, taps knygos pavadinimu " pridėtinės vertės našumo valdymas" .
Jame bus išdėstyta lanksčių sistemų logika, jei aš kada nors pateksiu į ją rašyti.
Heathfieldas: kaip jūs ketinate įvesti tipinę organizacijos dabartinę vertinimo sistemą ?
Bacal: Tai dar vienas "tai priklauso". Standartinis atsakymas ir teigiamas yra tas, kad svarbūs pokyčiai turi būti iš viršaus į apačią. Generalinis direktorius naudoja naują sistemą su VP. VP naudojasi su vykdomuoju direktoriumi ir mažėja. Ir generalinis direktorius turi VP, atsakingus už proceso replikavimą su savo ataskaitų teikėjais ir pan.
Kitas būdas, kai nenurodyta vyresniųjų vadovų noras (ir tai yra įprasta), yra sukurti sėkmės kampus organizacijos viduryje ir apačioje. Tai nedelsiant pagerins bendrą įmonės sistemą, tačiau geriau nei išprotėti sistema perimtų visą organizaciją.
Kitaip tariant, strategija yra tokia: "Mes negalime to pasikeisti, nes mums trūksta paramos, todėl pamatysime, ką galėtume pasiekti visur, kur galėtume rasti paramos".
Heathfield: Jūs bendrai naudojatės mano asmenine filosofija, Robertu. Organizacijose esantys žmonės man dažnai sako, kad negali kažką ką nors padaryti arba kažką pakeisti, nes aukštesnio lygio vadovybė nepalaiko pokyčių.
Manau, tai yra pasiteisinimas dėl neveiklumo. Nepaisant to, kad vadovai aktyviai prieštarauja siūlomiems pakeitimams arba juos uždrausti, jūs visada galite pradėti keisti darbo vietas, kurioms turite tam tikrą kontrolę.
Taigi, ačiū už tai dalijantis. Linkiu daugiau žmonių tikėti tuo. Jų darbo vietos būtų geresnės su daugiau veiksmų ir mažiau pasiteisinimų. Be to, tai atliktų stebuklus savo moralės ir savimonės atžvilgiu.
-------------------------------------------------- ----
Robert Bacal yra treneris, konsultantas ir autorius, kuris reguliariai kalba pramonės konferencijose ir renginiuose. Robertas savo tinklalapyje pateikia internete daugiau nei 1200 su darbu susijusių straipsnių. Susisiekite su Robert.