Man įdomu, kaip suplanuotos daugumos skaitmeninės reitingų sistemos, kodėl jūs tikėtumėte, kad kažkas skirsis nuo jų naudojimo.
Jei organizacija priima nepagrįstus, be dokumentų, nesusijungtus, slaptus numerius ir periodiškai vertina darbuotojų skaičių, tikimės blogiausio.
Ar skaitiniai įvertinimai prisideda prie darbo vietos ? Padaryta gerai, manau, kad skaitmeniniai reitingai gali motyvuoti puikų darbo našumą; blogai atlikta, skaitiniai įvertinimai pakerta jūsų teigiamą darbo aplinką. Ar galite naudoti savo našumo įvertinimo sistemą kaip proceso dalį, skirtą organizacinės kompetencijos kultūrai skatinti?
Taip, iš tikrųjų, kaip teigia Dickas Grotetas, " Veiklos vertinimo paslaptys: geriausios praktikos pavyzdys iš magistro" , orientuotas į JAV atlikto produktyvumo ir kokybės centro (APQC) ir "Linkage Inc." atliktą benchmarkų tyrimą, griežtai įvertino talentai ir potencialas padeda įmonėms daryti didelę pažangą rengiant eksploatacines kultūras .
Dabartinės teisinės veiklos vertinimo klausimais , Stanley B.
Malos, JD, Ph.D. pateikia šešias pagrindines rekomendacijas dėl teisiškai pagrįstų veiklos įvertinimų . Net jei teisėtumas nėra jūsų rūpestis, šiose šešiose rekomendacijose nustatomas etapas, pagal kurį darbuotojams ar ne darbuotojams suteikiama įvertinimo vertinimo sistema, pagrįsta ir gali būti motyvuota.
Pasak Malos, vertinimo kriterijai:
- turėtų būti objektyvus, o ne subjektyvus;
- turėtų būti susijęs su darbu arba remiantis darbo analize ;
- turėtų būti paremta elgesiu, o ne savybėmis;
- turėtų būti kontroliuojamas;
- turėtų būti susijusios su specifinėmis funkcijomis, o ne pasauliniais vertinimais,
- turėtų būti pranešta darbuotojui.
Malos cituoja procesines rekomendacijas dėl teisėtai pagrįstų veiklos įvertinimų. Jo rekomendacijos yra tokios: procedūros turėtų būti standartizuotos visiems žmonėms darbo grupėse; jie: "turėtų pateikti informaciją apie veiklos trūkumus ir galimybes juos ištaisyti; turėtų pateikti raštiškus nurodymus ir instruktorių mokymus; turėtų būti reikalaujama išsamių ir nuoseklių dokumentų , skirtų vertinantiems asmenims, kuriuose būtų konkrečių pavyzdžių apie rezultatus, pagrįstus asmeninėmis žiniomis".
Veiklos matavimo ir skaičiavimo sistemos gairės
Toliau pateikiamos trys gairės, pavyzdžiai ir idėjos padės jums sukurti veiklos vertinimo ir vertinimo sistemą, kuri būtų labiau motyvuota, o ne konfrontacinė.
- Labai atsargiai nustatykite, kokia tai yra ta, kurią norite išmatuoti. " Efektyvumo valdymo ir matavimo ekspertas" Jackas Zigonas, "Trenches" trylikos metų patirties įvertinimo pamokose , teigia, kad "sunkiausia sukurti veiklos standartus lemia, kokius pasiekimus įvertinti". Kai nuspręsite, mano patirtis yra ta, kad žmonės sutelks daugumą savo energijos į tuos savo darbo aspektus, dėl kurių, jų nuomone, jie "gauna kreditą".
- Paruoškite veiksmingus matavimus, kurie pasakoja žmonėms, kaip jie daro. Kadangi šie skaičiai mato tai, kas iš tikrųjų yra svarbi asmens darbe, jie veiksmingi formuojant rezultatus. Nepasirinkite rezultatų, kad galėtumėte įvertinti, nes jiems lengva priskirti skaitinį tikslą. Kai kurie iš svarbiausių darbo rezultatų, ypač kai daugiau darbo vietų tampa informacijos pagrindu, nėra lengvai išmatuojami.
Pavyzdžiui, per mano konsultavimo užduotis organizacijos dažnai siūlo, kad mes vertiname savo sėkmę kartu dirbdami kartu su siūlomų mokymo kursų skaičiumi ir mokymų dalyvių skaičiumi. Aš visada priešinosi teiginiui, kad norėjau turėti įtakos jų produktyvumui, klientų pristatymo rezultatams ir darbuotojų moralikai; šie matavimai buvo verti savo laiko, net jei mokymo poveikis buvo sunkiau izoliuoti.
- Nustatykite tiesioginius, sąžiningus kriterijus, pagal kuriuos žmonėms tiksliai nurodoma, ką jie turi padaryti tam, kad pasiektų tam tikrą skaitinį įvertinimą. Pernelyg dažnai organizacijoms nepavyksta nustatyti kriterijų, kurie būtų didesni už vadovo vertinimą. Jei jie turi kriterijus, jie nesugeba pasidalyti jais su darbuotojais. Abu šie sudaro nelaimės receptą darbuotojo veikloje. Nors organizacijoms greičiausiai netrukus bus pašalintas vadovo sprendimas kaip kriterijų derinio dalis, jei įmanoma, jo nuomonė turėtų būti kuo mažesnė.
- Anksčiau minėtoje APQC / Linkage studijoje geriausios praktikos įmonės žymiai daugiau dėmesio skyrė kompetencijų nustatymui ir vertinimui. Jie skiriasi nuo tikslų, nes jie yra suformuluoti visos įmonės, paprastai vykdomosios grupės. Jie sudaro nepakeičiamą komunikaciją apie tai, kas svarbiausia sėkmei jūsų organizacijoje.
"Grote" nustatė, kad geriausios praktikos organizacijos nustatė kompetencijas, o tada "apibrėžti meistriškumo aprašymai" - pasakojimo portretai apie elgesį, kurį tikėtina įsitvirtins šioje teritorijoje įsisavinęs elgesys. Nors jie yra kur kas sudėtingesni kurti, meistriški aprašymai suteikia vertintojui palyginamąjį standartą palyginti faktines asmens, kurį ji vertina, veiklą. Dar geriau, jie suteikia vertinančiam asmeniui aiškų vaizdą apie tai, ką organizacija tikisi. "
- Pateikite nustatytus kriterijus žmonėms, kuriems reikalinga informacija, kad jie galėtų veiksmingai dirbti. Jei informacija prastai perduodama skaičiui, pateikite numatomų rezultatų vaizdą, kuris yra gyvas ir suprantamas.
Pavyzdyje, iš universitetinio studentų centro, vadovo įvertinimo ir sėkmės kriterijai apima tokius matavimus. Gausite didžiausią skaitmeninį reitingą, jei klientų pasitenkinimą padidinsite 50 procentų, kaip matysite pagal kliento komentarų korteles; padidinti užkandžių parduotuvės pelningumą 20 proc. ir pateikti švarumo ir efektyvumo aplinką, kai nė vienas popierius nepaklūsta grindims, lentos valomos ir išvalomos iš karto, kai klientai palieka, šiukšliadėžė ištuštinama iki šiukšlių, viršijančių konteinerius, ir taip ir toliau.
Kriterijai taip pat buvo nustatyti ir perduodami vidutinio dydžio skaitmeniniam įvertinimui, o prasta skaitinė vertė buvo priskirta toms pačioms kategorijoms. Šis valdytojas neturėjo jokių klausimų apie tai, kas buvo tikimasi ir kaip bus vertinami lūkesčiai. Ji galėjo laisvai paaukoti savo energiją gauti labiausiai teigiamų skaitinių įvertinimų.
- Nustatykite darbuotojų indėlį , nustatydami kriterijus ir skaitinių įvertinimų matavimus. Aukščiau minėtas universiteto studentų centro valdytojas padėjo nustatyti skaitinius vertinimo kriterijus, paremtus tuo, kas, jos nuomone, pagerintų jos centro studentų patirtį. Ji padėjo sukurti vaizdą apie tai, kas reikštų jos funkcijų sėkmę. Pavyzdžiui, maitinimo skyriaus vadovas turėjo skirtingus, bet ne mažiau sudėtingus kriterijus, pagrįstus jo klientų poreikiais.
- Reguliariai tikrinkite darbuotojo pažangą pagal nustatytus kriterijus, tikslus ir kompetencijas. Ketvirčio pakanka aptarti darbuotojo pažangą. Mėnesio yra geriau. Kasmet dažnai nepakanka kultūrai ir našumui. Idealiu atveju, kiekvienas darbuotojas žino, kaip jie atlieka kiekvieną dieną.
- Venkite "ragų" ar "halo" efekto. Jei asmuo atitinka visus nustatytus kriterijus du mėnesius ir ketvirčio ataskaitiniu laikotarpiu praleidžia trečiojo mėnesio tikslą, atsižvelkite į visus tris mėnesius. Per daug kartų asmens veiklos rezultatai vertinami atsižvelgiant į mažėjantį mėnesį. Nors jūs norite padėti darbuotojui išspręsti problemą ir pažvelgti į tobulinimo galimybes, vienas mėnesio mėnuo neturėtų apibrėžti asmens darbo užmokesčio už tą ketvirtį. Jūs norėsite stebėti tendenciją ir spręsti ją iškart, kai pastebėsite tendenciją.
- Darbuotojui reikia pamatyti ir perskaityti jo veiklos rezultatus, reitingus, sprendimus ir anksčiau nustatytus kriterijus, kurie sudarė jo reitingus.
"Jack Zigon" taip pat rekomenduoja darbuotojui kuo dažniau rinkti savo našumo grįžtamojo ryšio duomenis. Tai gali sutaupyti valdytojo laiko ir energijos bei leisti darbuotojui, kuris yra labiausiai susipažinęs su jo duomenimis, pateikti jį. Tai padeda darbuotojui prisiimti atsakomybę už duomenis ir sumažina nesutarimus ir įtarimus dėl praneštų rezultatų.
Gerai atlikę, našumo kriterijai ir reitingai gali prisidėti prie organizacijos narių teigiamos, galingos motyvacijos. Skaitmeninių reitingų ir našumo kriterijų buvimas jūsų našumo valdymo sistemoje gali padėti jums formuoti kultūrą, kurios reikia sėkmei kaip organizacijai. Darbuotojai žino, ko tikimasi iš jų, ir jie turi keletą staigmenų. Žmonės žino, su kuo dirbti, ir jie žino naudą ir pripažinimą, kurį jie pasieks.
Kiek žmonių pažįstate, kas rytą pakyla, ir eik į darbą mąstydamas: "Gee, aš noriu būti šiandien 3,0 5,0 darbuotojų". Nedaug. Dauguma žmonių nori atlikti puikų darbą ir pamatyti savo indėlį į jų organizacijos sėkmę. Kas juos sustabdo?
Neįformuluoti ir neaiškūs sėkmės kriterijai. Nesusiejama skaitmeninė reitingų sistema, susieta su nenustatytais ir nepagrįstais veiklos lūkesčiais. Retas atsiliepimas. Aplinka "atspėti, kaip būti puiku, nes mes tikrai nesakysime". Gaukite tikrų, vadovų. Mes galime padėti mūsų organizacijoms geriau nei tai.