"Smart" vadybininkai greitai mokosi pasinaudodami komandos narių patirtimi, kad sukurtume komandų ir grupių veiklą ir remtų individualią plėtrą.
Kitaip tariant, protingi vadovai išmoko leisti būti ekspertu kiekvienoje temoje ir kurti naujus ekspertus savo komandose.
Ką gi tu čia neišskirsite
Daugeliui pirmojo lygio vadovų, įprastų dirbti kaip ekspertai savo vaidmenimis kaip individualūs dalyviai, atleidimas iš šios darbo vietos asmeniui yra sunkus. Žmonės, labai kompetentingi savo darbe, natūraliai susieja savo techninę ar specializaciją su jų sėkme, tampa jų profesinės ir asmeninės tapatybės dalimi.
Tai, ką jie nepripažįsta, yra tai, kad pasikeitė išlikimo ir sėkmės taisyklės, mažiau dėmesio skiriant jų specializuotoms žinioms ir daugiau dėmesio skiriant jų gebėjimui pasiekti verslo rezultatus per kitus. Nesugebėjimas suprasti ir prisitaikyti prie šios naujos realybės sukuria daugybę problemų valdytojui ir komandos nariams.
Kai vadovas veikia kaip ekspertas, atsiranda streso lūžiai
Vadovas, kuris reikalauja išlaikyti eksperto vaidmenį, pabrėžia jos komandą įvairiais būdais.
Kai kurie iš labiausiai paplitusių yra:
- Komandos nariai supranta, kad jų techninė patirtis devalvuojama vadovo primygtinai reikalaujant pateikti visus atsakymus arba visada pateikti galutinį atsakymą.
- Vietoj to, kad sukurti komandinį atmosferą, vadybininkas kaip ekspertas sustiprina hierarchinę aplinką.
- Laikui bėgant, žmonės auga pasipiktinę, nes jie atpažįsta savo idėjas, o nuomonės neįskaitomos. Šis nepasitenkinimas pasireiškia kaip agresyvus elgesys arba, ką vadybininkas laiko prastai.
- Asmeninė iniciatyva išnyksta, nes komandos nariai pripratę prie vadybininko, pateikiančio visus atsakymus.
- Bendras našumas kyla dėl to, kad grupės darbo aplinka kyla, o valdytojas vis labiau tampa kliūtimi, o komandos nariai laukia, kol jis išreikštų nuomonę kiekvienu klausimu.
Kai nauji vadovai turi nuskęsti ar maudytis
Perėjimas nuo individualaus investuotojo prie vadovo yra sudėtingas. Daugumoje įmonių pirmą kartą dirbantys vadovai yra pernelyg dideli, nes jie siūlo mažai išankstinį mokymą ir netgi mažiau moko po pokario. Daugelis vadovų palieka galimybę nuskęsti ar plaukti su naujais pareigūnais. Kai susiduria su dideliu dviprasmiškumu dėl jų naujo vaidmens, jie natūraliai sugrįš į tai, kas jiems istoriškai veikė: jų sugebėjimas nukreipti sunkias problemas, remiantis jų specializuotomis žiniomis.
Jei jums pavyks gyventi panašiu scenarijumi, čia yra šešios idėjos, padėsiančios supaprastinti perėjimą nuo eksperto prie vadybininko, neįvedant aukščiau aprašytų streso lūžių.
Šeši idėjos, padėsiančios jums pereiti nuo "Solo Expert" į efektyvią vadybininkę
- Persverkite savo misiją. Kaip vadovas, jūsų nauja misija yra sukurti darbo aplinką su savo komanda, kuri skatina juos atlikti geriausią darbą. Jūsų techninė patirtis niekada nėra pagrindinis dalykas. Jūsų komandos narių įgalinimas kurti ir parodyti savo žinias taps jūsų misijos esme.
- Sutelkti dėmesį į pasitikėjimo ugdymą . Nuolat patvirtinama, kad jūsų techninė patirtis kovoja dėl pasitikėjimo kūrimo proceso. Užuot užduoti klausimus ir paskatinti žmones pasiūlyti ir įgyvendinti savo idėjas. Jūsų noras leisti jiems eksperimentuoti ir net klupti atskleidžia jūsų pasitikėjimą ir paramą.
- Mokyk. Yra skirtumas tarp kolektyvinio komandos nario darbo, pateikiančio atsakymus ar priešinančias idėjas, ir išmokyti jiems tai, ką žinote. Vadovai, kurie mokosi, ypač pirmajame lygyje, remia savo komandos narių plėtrą įtikinamai.
- Pasipriešinkite savo instinktui atsakyti, o vietoj to paprašykite vieno paprasto klausimo . Svarbiausias klausimas, kurį vadovas gali dislokuoti kasdien, kai komandos nariai siekia vadovauti: "Aš nesu įsitikinęs. Ką manai, ką turėtumėte daryti? " Jūsų instinktas, žinoma, atsakys į pradinį tyrimą, pagrįstą jūsų technine kompetencija. Daugeliu atvejų atsakymas gali būti skausmingai akivaizdus jums. Nepaisant to, geriausia jūsų veiksmų kryptis yra užkirsti kelią norui pasiūlyti atsakymą ir paprašyti jų idėjų. Tokiu būdu jūs skatinsite kritinį mąstymą ir parodysite, kad pasitikite žmonėmis, kad galėtumėte mąstyti ir veikti patys.
- Skatinkite komandą ir individualų mokymąsi . Svarbiausia sėkmingos jūsų užduotyje sukurti darbo aplinką, skatinančią augimą ir našumą, pagrindinė dalis yra modelio elgsenos, būtinos mokymuisi. Jei įmanoma, investuokite į savo komandos narius. Siųskite juos techniniam ar dalykiniam mokymui. Suteik jiems laiko dalyvauti mokymo seminaruose ar internetiniuose seminaruose. Sukurkite komandų išteklių biblioteką. Skatinkite jas išmokyti grupei, ko jie mokosi iš savo pastangų.
- Naudokite teigiamus atsiliepimus, kad sustiprintumėte individualią ir komandinę iniciatyvą . Be pirmiau minėtų veiksmų, labai svarbu jums pasiūlyti teigiamų atsiliepimų asmenims ar grupėms, kurie demonstruoja iniciatyvą ir sprendžia sunkias darbo vietos problemas. Pateikite teigiamų atsiliepimų, nurodydami teigiamą elgesį ir jų poveikį rezultatams. Skalauti ir kartoti kasdien.
Esmė
Vadybininko sėkmė yra mažesnė negu jūsų techninė įžvalga ir daugiau apie jūsų sugebėjimą pasiekti geriausių rezultatų kitose. Anksčiau praeityje tarnavusi patirtis turi būti naujai įsitvirtinusi naujiems įgūdžiams, skirtiems remti ir plėtoti kitus. Pradėkite nuo to, kad pakeisite savo profesinę misiją, o tada sutelksite į naują įgūdžių sluoksnį, kuris palaikys jūsų augimą kaip vadovo ir lyderio.