Žinokite, kodėl organizacijos pageidauja bendradarbių atsiliepimų?
Darbuotojai dalijasi duomenimis su savo vadovu daugelyje šių organizacijų. Tada darbuotojas ir vadovas dirba kartu kaip komanda, kad parengtų profesinio tobulėjimo planą, kuris būtų naudingas darbuotojui ir organizacijai.
Kitos organizacijos naudoja daugialypius arba tarpusavyje susijusius atsiliepimus kaip vieną jų veiklos vertinimo proceso sudedamąją dalį. Tokiais atvejais kolegų atsakymai daro įtaką darbuotojų įvertinimams. Organizacijose, kuriose šis procesas yra toks, kolegos nerimauja dėl to, ką pasakyti, nes jie žino, kad jų reitingai turės įtakos jų kolegų darbo užmokesčiui.
Kreipimasis į komandą orientuotą aplinką
Mano nuostata apie 360 laipsnių grįžtamąjį ryšį yra ta, kad organizacijoms pirmiausia reikia sukurti veiklos valdymo sistemą . Kadangi jūsų organizacija tampa patogesnė ir visiškai integruos šią bendrą našumo valdymo sistemą, galite veiksmingai pristatyti 360 laipsnių grįžtamąjį ryšį kaip dalį savo bendros sistemos.
Šiandienos labiau į komandą orientuotoms organizacijoms 360 laipsnių atsiliepimai yra vertingi kiekvienam organizacijos žmogui. Tradiciškai ir istoriškai tai buvo priemonė, kuria vadovai, o vėliau ir vadovai, pateikė atsiliepimus, tačiau tai pasikeitė.
Visi darbuotojai gauna grįžtamąjį ryšį, jei procesas yra gerai valdomas ir jo struktūra. Struktūriškai sistemoje bendradarbiai ir bosas atsako į konkrečius klausimus apie asmens veiklos rezultatus. Klausimai gali turėti tokius reitingus kaip vertinti asmens įgūdžius šioje srityje pagal skalę 1-5, o 5 - geriausius.
Paprasčiausiai rasite ir atvirų klausimų. Tai suteikia dalyviams galimybę išreikšti, kokie klausimai netinka. "Nemokamai visiems", tarkim, bet kokia sistema be struktūros gali sukelti per daug informacijos, kuri yra pernelyg sudėtinga apdoroti.
Vadovas, kuris dažnai yra asmuo, kuris dalijasi atsiliepimais su darbuotoja, per ilgai trunkantį atsiliepimą turi praleisti neretai valandas. Dėl to valdytojai nepatinka 360 laipsnių grįžtamojo ryšio sistemos - tai yra nuostoliai visoms šalims.
Dalyvavimas procese
"General Motors" aš dalyvavo 360 laipsnių grįžtamojo ryšio procese 1980-ųjų viduryje. Žvelgiant atgal, tai buvo gana atviras procesas, nors jis buvo skirtas tik vadovybei . Personalo nariai anoniminius atsiliepimus apie savo vadovo įgūdžius ir stilius pateikė organizavimo plėtros konsultantui.
360 laipsnių atsiliepimų rezultatai buvo surinkti ir pateikti jų vadovui. Tada vadovai dalijasi savo 360 laipsnių grįžtamojo ryšio rezultatais su savo darbuotojais. Tada jie susitiko su savo komandomis suplanuotame grupės susitikime , kurdami veiksmų planus, kuriais siekiama perkelti tiek vadybininko valdymo stilių, tiek jų biuro veiklos rezultatus.
Procesas buvo patogus ir veiksmingas, ypač todėl, kad jį vadovavo profesionalūs pagalbininkai.
Susirūpinimas dėl poveikio
Bendradarbiaujant su organizacijomis, viena iš didžiausių baimių, apie 360 laipsnių grįžtamąjį ryšį, yra tai, kad anoniminių žmonių grupė nustato jų kilimą, reklamą ir stovėjimą. Jei tai yra procesas, žinoma, rezultatai yra nepatikimi.
Žmonės nori pateikti atsiliepimus, bet iš esmės kolegos neina atsakomybės už blogus dalykus, susijusius su kolegomis.
Aš tvirtai pritariu tam, kad 360 laipsnių grįžtamasis ryšys būtų naudojamas kaip individo vystymosi priemonė. Aš neprieštarauju atsiliepimams, turintiems įtakos kompensavimui .
Veiklos kūrimo aplinkoje klausimas, ar 360 laipsnių grįžtamasis ryšys turėtų įtakoti veiklos įvertinimą, tampa nereikšmingas. Įvertinimas veiklos rezultatų perėjo į veiklos plėtros planavimo procesą, kuris naudoja šią našumo kūrimo priemonę .
Matavimai, naudojami kompensuojant tokioje sistemoje, apima atitikimą išmatuojamiems tikslams, lankomumui ir įnašui. 360 laipsnių grįžtamasis ryšys naudojamas darbuotojų tobulėjimui.
Veiksmingai vykdoma, žmonės pradeda pasitikėti , kad 360 laipsnių grįžtamojo ryšio proceso tikslai yra tikrai vystymosi. Dėl to darbuotojai tampa patogesni, teikdami teisėtus ir naudingus atsiliepimus vieni kitiems.