Kaip ir kada padėti žmonėms
Tai yra valdymo ir lyderystės filosofija, kaip žmonės dažniausiai prisideda prie nuolatinio tobulėjimo ir nuolatinio darbo organizavimo sėkmės.
Mano linkėjimas, dirbant su žmonėmis 35 metų amžiaus, yra kuo daugiau žmonių įtraukti žmones į visus darbo sprendimų ir planavimo aspektus.
Šis dalyvavimas didina atsakomybę ir įsipareigojimą, išlaiko geriausius savo darbuotojus ir skatina aplinką, kurioje žmonės pasirenka būti motyvuoti ir prisidėti.
Jūs negalite skirti pakankamai dėmesio skirtumui tarp darbuotojo, turinčio tikslą, projektą ar komandą, ir darbuotojo, kuris buvo saldžiai kalbėjęs į poziciją. Darbuotojai, kurie yra parduodami arba reikalaujami, nesuteikia to paties lygio energijos ir entuziazmo, kaip ir darbuotojas, kuris turi darbą.
Komandos kūrimas delegacijoje
Tai taip pat svarbu komandos formavimui . Vis dėlto aš neprisidedu prie bendro sprendimo priėmimo, kuris reikalauja daug laiko ir gali sukurti sprendimus, kurie atitinka mažiausią bendrą vardiklį, kurį žmonės gali sutikti.
Kaip įtraukti darbuotojus į sprendimų priėmimą ir nuolatinį tobulinimą, yra strateginis dalyvavimo aspektas ir gali būti tokie metodai kaip pasiūlymų sistemos , gamybos ląstelės, darbo grupės, nuolatinio tobulinimo susitikimai, "Kaizen" (nuolatinio tobulinimo) renginiai, koregavimo veiksmų procesai ir periodinės diskusijos su vadovas.
Daugumai darbuotojų dalyvavimo procese būdingas komandinio darbo efektyvumas, bendravimas ir problemos sprendimas; atlygio ir pripažinimo sistemų kūrimas; ir dažnai - dalijimasis pelnais, padarytais dalyvaujant darbuotojams.
Darbuotojų dalyvavimo modelis
Žmonėms ir organizacijoms, norinčioms taikyti modelį, geriausias, kurį radau, buvo sukurtas iš Tannenbaum ir Schmidt (1958 m.) Ir Sadlerio (1970) darbų.
Jie suteikia lyderystės ir dalyvavimo tęstinumą, kuris apima vis didėjantį darbuotojų vaidmenį ir mažėjantį priežiūros institucijų vaidmenį sprendimų priėmimo procese. Tęstinumas apima šią pažangą.
- Pasakykite: vadovas priima sprendimą ir praneša apie tai darbuotojams. Vadovas pateikia visą kryptį. Pasakykite naudinga, kai bendraujate apie saugos problemas, vyriausybės nuostatus ir sprendimus, dėl kurių nereikalaujama nei prašyti darbuotojo.
- Parduoda: vadovas priima sprendimą, tada bando prisiimti atsakomybę iš darbuotojų, parduodamas teigiamus sprendimo aspektus. Pardavimas yra naudingas, kai reikalingas darbuotojų įsipareigojimas, tačiau sprendimas neturi įtakos darbuotojo įtakai.
- Pasitarkite: vadovas priima sprendimą įnešti savo nuomonę, tuo pačiu išlaikydamas įgaliojimus pačiam priimti galutinį sprendimą. Sėkmingos konsultacijos raktas - informuoti darbuotojus diskusijos priekio metu, kad jų indėlis reikalingas, tačiau priežiūros institucija išsaugo įgaliojimus priimti galutinį sprendimą. Tai yra dalyvavimo lygis, kuris dažniausiai gali sukelti darbuotojo nepasitenkinimą, kai tai nėra aišku žmonėms, teikiantiems informaciją.
- Prisijungimas: vadovas priima darbuotojus kvietimus priimti sprendimą su vadovu. Vadovas mano, kad jo balsas yra vienodas sprendimų priėmimo procese. Sėkmingo prisijungimo raktas yra tada, kai vadovas priima sprendimą dėl bendro sutarimo ir nori išlaikyti savo įtaką lyginant su kitų asmenų indėliu.
Pridedama prie modelio
Norėdami suapvalinti modelį, pridedu:
- Delegatas: vadovas perduoda sprendimą kitai šaliai. Sėkmingos delegacijos raktas - visada sukurti grįžtamojo ryšio ciklo ir laiko juostą. Priežiūros institucija taip pat turi pasidalinti bet kokia iš anksto suplanuota nuotrauka apie numatomą proceso baigtį.
Padidėjęs darbuotojų dalyvavimas yra situacinis. Darbuotojų dalyvavimo suma priklauso nuo:
- asmens įgūdžius ir patirtį,
- jų žinias apie veiksnius, turinčius įtakos jų darbui ir sprendimų priėmimui, ir
- kokiu laipsniu jie supranta, kaip jų darbas yra susijęs su kitais organizacijos procesais.
Galite veiksmingai įtraukti darbuotojus į sprendimų priėmimą apie jų darbą. Šie dalyvavimo laipsniai jums sako, kaip tai padaryti.
Nuoroda: Tannenbaum, R., Schmidt, W.
Kaip pasirinkti lyderystės modelį . Harvardo verslo apžvalga, 1958, 36, 95-101.
Šis straipsnis yra Michigan State University MENTORS vadovas: Mėnesio pokalbių vadovas Nr. 9 . Copyright Susan M. Heathfield ir Mičigano valstybinis universitetas, 2003-2004.