Tuo momentu aš minėjau: "Pastaba savimi, sugalvokite geresnę istoriją, nes tai tikras, kad žmonės patiria nepatogumų". Aš padariau silpną pokalbį, padėkodamas jiems už terapijos sesiją. Vėliau vienas iš generalinių direktorių atėjo pas mane ir sakė, kad grupė buvo tyliai, nes jie nebuvo pasiruošę autentiškumo ir pažeidžiamumo lygiui šioje istorijoje. Štai istorija ir išmoktos pamokos.
Kaip aš uždegęs
Ne visada gera žinia, kai HR vadovas jums skambina ir kviečia jus pietauti. Aš sužinojau, kad sunku. Kai jis tai padarė, aš neturėjau jokio paaiškinimo, kad buvau atleistas iš darbo, kurį buvęs maţiau nei 12 mėnesių. Užduotys buvo didelis rėmimas į didžiulį sėkmingą posūkį kitame verslo padalinyje. Greičiau pasitikintis savais sugebėjimais aš pavydėjo sudėtingoje situacijoje. Verslas mažėjo dvejus metus. Mes buvome už inovacijas.
Tai buvo pirmtakų, kurie trunka mažiau nei 24 mėnesius, apverčiamos durys. 12 mėnesių buvo atleistas iš darbo ir buvo visiškai naujas įrašas! Iki to laiko mano karjera buvo ne kas kita kaip žvaigždė su akcijomis kas dvejus metus, generalinis direktoriaus įsitikinimas, akcijų pasirinkimo sandoriai. Taigi, žinoma, tai nustebino.
Ne, korekcija, tai buvo šokas. Dėl tokio didelio achieverio, kaip ir aš, buvo nemažai gėda ir daugybei nemalonių naktų buvo įdomu, "kur aš einu negerai?"
Ką aš sužinojau nuo buvimo
- Būdamas atleistas statybas personažas . Turiu pripažinti, tai nėra puikus ego. Mano gana sparčiai augančios organizacijos, kuriose dirbu, davė daug pasitikėjimo savimi. Ką man trūko, buvo nuolankumas . Maniau, kad esu nepakenčiamas ir galėtu vienareikšmiškai spręsti kokią nors problemą, nesvarbu, koks sudėtingas ar įtvirtintas. Nesvarbu, kad neturėjau šio verslo vieneto patirties, o spaudimas buvo greitas. Aš supratau, kad buvau nepasiruošęs rizikavimui.
- Mes turime iš naujo apibrėžti lyderystę . Mes dažnai galvojame apie lyderius kaip apie strateginius žmones, sprendimus, į priekį. Jie veda iš priekio, nustato viziją, ką reikia daryti, o kitiems tai padaryti. Ką aš sužinojau, tai yra labai siaurus lyderystės apibrėžimas . Į šį galbūt klaidingą vadovybės apibrėžimą aš jaučiausi didžiulį spaudimą žinoti viską, kad nebūtų jokių silpnybių ar neaiškumų, susijusių su atsakymais į sudėtingus klausimus, su kuriais mes susidūrėme, ir pripažinti, kad buvau neteisingas. Aš neprašiau pagalbos. Aš nesugebėjau gerai valdyti lūkesčių dėl klaidingos atsakomybės ir bravado. Manau, kad reikia, kad lyderiai taptų pažeidžiami, galėtų pasakyti, kad jie nežino, kai atsakymai dar nėra aiškūs arba situacija vystosi per greitai. Tai geriau padės mūsų organizacijoms ir mūsų priimamų sprendimų kokybei.
- Nepavykus, jūs nepavyks . Būdamas atleistas, buvo labai reikalingas budėjimo raginimas. Aš sužinojau, kad nesėkmingas darbas manęs nepadarė. Po keleto intensyvios gėdos savaitės sužinojau, kad išgyvenu. Bendrovė pasiūlė mane žingsnį į kitą vaidmenį. Asmuo, kuris mane pakeitė, buvo komandos narys ir aš sužinojęs (su kai kuriais sunkumais), kaip atsikratyti to, kas praeityje įvyko, siekdama geresnės ateities.
Mano tikslas raštu yra skatinti visus mus kalbėti apie mūsų nesėkmes. Tai darydama mums primena, kad mes nesame nepakenčiami. Jis auga nuolankiai. Jis moko aplinkinius mus, kad nesėkmingas veiksmas nesudaro lyderio gedimo. Aš buvau taip bijodamas nesėkmės, kad man prireikė net pripažinti, kad buvau jo viduryje. Tai sukuria autentiškesnę kultūrą, kurioje žmonės gali atvirai aptarti riziką ir skatina didesnį kūrybiškumą bei inovacijas .
Labiausiai tai primena mums, kad mums reikia visų, tų, kurie vadovauja iš priekio, tie, kurie vadovauja iš nugaros, tie, kurie vadovauja iš šono, ir kad šie vaidmenys nėra fiksuojami hierarchijos pagrindu, bet yra lankstūs, atsižvelgiant į tai, kokia patirtis yra labiausiai reikalinga situacijoje ir kas turi kuo daugiau galimybių pasiūlyti.
Pasibaigus, tikiuosi, kad jūs paimsite laiko išnagrinėti kai kurias savo nesėkmes ir galbūt pasidalinsite su žmonėmis, su kuriais dirbate. Tą dieną man sukėlė didžiulį ryšį su kambario žmonėmis, ir tikiuosi, kad tai taip pat bus jums. Galų gale sunku įtakoti žmones, nebent jie jaučia ryšį su mumis.
-
Henna Inam yra garsiakalbis, sėkmingas " Transformational Leadership Inc." autorius ir generalinis direktorius. Jos knyga "Wired for Authenticity" ( 2015 m. Gegužė ) yra pavyzdinis liudytojas, kuris siekia autentiškumo ir prisitaikymo 24: 7 dinamiškoje ir greito darbo vietoje. Prenumeruokite savo tinklaraštyje adresu www.transformleaders.tv arba prijunkite @hennainam.