Ne, tai nėra straipsnis apie tai, kaip svarbu valdytojui pavesti ar deleguoti. Sąžiningai tai aš pradėjau rašyti, ir tada nuobodžiauja. Aš turiu omenyje, kad dauguma vadovų žino, kad jie turėtų perduoti, o tai nėra tiksliai raketų mokslas. Taigi kodėl jie ne?
Priežastys, dėl kurių dauguma vadovų neperduoda, yra sudėtingos, dažnai įtrauktos į vertybes, identifikuoja, pasitiki, valdžia, kontrolė ir baimė.
Taigi, mes išsaugosime šį straipsnį dar vieną dieną, tai yra kažkas, kodėl vadovai neperduoda.
Šiame straipsnyje nagrinėjamas kitas ekstremalus delegacijų kontinuumo pabaiga - keletas dalykų, kuriuos valdytojas niekada neturėtų perduoti. Visa kita yra sąžiningas žaidimas.
1. Vizija. Vizija yra lyderystės esmė, taigi, jei valdytojas bando perduoti kito asmens (konsultanto, komandos, komandos nario) kūrimą, jie taip pat gali deleguoti savo vadovavimą. Žinoma, dažnai yra gera mintis, kad kiti galėtų įsitraukti į vizijos kūrimą - daugiau apie tai žr. Kaip suderinti savo komandą su bendrąja vizija . Tai yra viena sritis, kurioje vadovas ketina nustatyti sceną, būti labai įtrauktas ir galiausiai turi galutinį patvirtinimą.
2. Nuomos sprendimai. Aš taip pat matėu, kad vadovai būtų pernelyg priklausomi nuo paieškos konsultantų, agentūrų, paieškos komitetų ir HR, ieškodami talentų ir priimdami sprendimus dėl samdos.
Aš galiu būti toli nuo to, kai tai susiję su šia problema, bet manau, kad talento samdymas yra vienas iš svarbiausių dalykų, kurį vadovas gali padaryti, kad jis būtų sėkmingas. Kodėl galėtumėte perduoti tokį svarbų procesą? Aš net einu taip, kad būtų primygtinai reikalaujama atlikti savo telefono ekranus ir patikrinimus fone. Aš noriu kalbėtis su buvusiais bosais, norėdamas patikrinti, ką kandidatas man pasakė, ar gauti vertingos informacijos, kuri man padėtų geriau valdyti kandidatą, jei jis pasamdytas.
3. Naujo darbuotojo gavimas . Nesvarbu, kokiu lygmeniu, nuo vyresniojo vadovo iki pradinio lygio darbuotojo, vadovui reikia imtis praktinio vaidmens, padedant naujam darbuotojui jaustis sveikintina. Jie turėtų aktyviai dalyvauti laivo įgijimo ir mokymo plane ir kiek įmanoma aiškiau išdėstyti jų tvarkaraščius, kad būtų sudarytos sąlygos naujam darbuotojui. Geriausias pavyzdys: pardavimų vadybininkas, kuris asmeniškai sveikina kiekvieną naują darbuotoją prie durų, kai jie atvyksta. Blogiausias pavyzdys: pardavimų vadybininkas verslo kelionėje dvi savaites ir niekada net nemato naujo darbuotojo.
4. Disciplina. Aš vieną kartą dirbu valdytojui, kuris perdavė mane savo administracijos padėjėju. Rimtai. Kiti vadovai perduos drausmę savo personalo vadybininkui. Tai tik neteisingai ir visiškai nepagarbi darbuotojui. Vadovai turi paspartinti ir tvarkyti savo netvarkingą darbą, kai kalbama apie laipsnišką discipliną .
5. Pagirti ir pripažinti. Vadovai, kurie "tiesiog nesugeba atpažinti ir pagirti", pasiūlys visų rūšių kūrybingų būdų išvengti šios svarbios lyderystės atsakomybės. Jie turi žmones, kurie parašo atpažinimo laiškus ir kalbas, kuria tarpusavio pripažinimo programas (kaip pakaitalą, o ne kaip papildą), o jų administracijos padėjėjai perka dovanas savo darbuotojams.
Siekiant, kad pripažinimas būtų efektyvus, jis turi būti nuoširdus ir asmeniškas, o jo perdavimas kažkam kitam turi būti pranašesnis už tikslą.
6. Motyvacija. Būtent lyderis turi sukurti motyvuojančią aplinką. Norėdami sužinoti daugiau, žr. Dešimt būdų motyvuoti darbuotojus. Atsiprašome, sukurti motyvuojančią aplinką neįtraukti "įdomus komiteto " kūrimo.
7. Pagrindiniai transformacijos pokyčiai. Lyderis turi būti tiesiogiai susijęs - ne, ne tik dalyvauja, bet ir deda pastangas, kai kalbama apie didelio masto transformacinius pokyčius. Tai yra lyderio vaidmuo nustatant pokyčių viziją (žr. Pirmąjį numerį), ir yra tik per daug dalykų, kurie gali nepagrįsti palikti pokyčių pokyčius komitetų ar konsultantų rankose. Žr. Dešimt "Leading Change" modelių .
8. Reorganizavimas .
Žr. " Departamento ar bendrovės reorganizavimo gaires" . Vėlgi, kaip ir daugelyje kitų šiame sąraše nurodytų įsipareigojimų, norint įveikti kitus, tai yra geras dalykas. Aš niekada nematėme, kad valdymo komanda galėtų objektyviai reorganizuoti save - lyderis turi atlikti sunkius skambučius, kurių niekas nenori padaryti.
9. Plėtra . Lyderio vystymas negali būti perduotas HR, vykdomajam treneriui ar mokymo padaliniui. Taip, tai visi palaikomi ištekliai, tačiau lyderis turi turėti savo vystymąsi, taip pat rengti tiesiogines ataskaitas .
10. Veiklos įvertinimai . Vienas iš mano mėgstamiausių vadybininkų naminių paukščių - darbuotojai parašo savianalizę, o paskui valdytojas pasirašo jį kaip galutinį įvertinimą. Žr. "Top Ten Performance Appraisal Blunders" vadybininkas gali padaryti šią klaidą ir kitus.