1. Raktinis asmuo paliko . Tai palieka tuštumą ir galimybę abejoti esama struktūra.
Tai skiriasi nuo to, ką nurodo vadybos vadovėliai, organizacinės schemos dažniausiai yra grindžiamos asmenimis, o ne "pozicijomis". Kai pagrindinis asmuo išvyksta, pozicija turėtų likti.
2. Yra problemų. Tai apima neefektyvumą, talento neatitikimus, nesuderinamus vaidmenis, darbo krūvio disbalansą ir kitus veiklos klausimus. Darbas nepadaromas, o tai nėra gerai.
3. Tai reikalinga norint pasinaudoti nauja galimybe. An pavyzdys būtų nauja rinka, produktas ar paslauga, o jūsų dabartinė struktūra nebuvo sukurta siekiant paremti naujus verslo tikslus.
Nors tai visos geros priežastys, svarbu, kad pertvarkymas būtų tik viena galima alternatyva. Dažnai yra daug mažiau trukdančių būdų pasiekti tuos pačius tikslus.
Kas turėtų dalyvauti reorganizuojant?
Jei įtraukiamas tik departamento vadovas, tai yra praleista galimybė gauti kritinę informaciją ir pirkti.
Kita vertus, jei visa tai yra, pertvarkymas gali būti pernelyg vangus ir savanaudiški interesai kyla. Geriausias pasirinkimas yra rasti vidurį, kurį sudaro lyderis ir nedidelė patikimų patarėjų komanda. Paprastai tai yra tie asmenys, kurie turi pakankamai pasitikėjimo savo pozicija naujojoje įmonėje, kad pašalintų savo interesus.
Organizacinio keitimo procesas
Nors nėra tobulo mokslo, kaip vyksta reorganizavimas, čia yra keletas patarimų:
1. Pradėkite nuo strategijos. Labai svarbu žinoti, kur eina organizacija ar komanda. Pavyzdžiui, kas svarbu, kas ne, ir kokie yra konkretūs tikslai? Nors tai akivaizdu, tai dažnai pamirštamas žingsnis. Jei kovojate su strategija, tada sužinokite, kaip ją sukurti prieš organizacinės struktūros pertvarkymą. Prisiminkite, kad struktūra visuomet seka strategija.
2. Sukurkite savo kriterijus. Nurodykite problemas, kurias bandote išspręsti, ir galimybes, kurias ieškote. Be to, pagal kiekvieną prioritetą nustatykite kiekvieną aukštą, vidutinį ar žemą. Tai tampa kriterijais, kuriuos naudosite norėdami įvertinti dizaino alternatyvas ir įvertinti savo sėkmę.
3. Sukurti ir įvertinti dizaino alternatyvas. Daug komandų įsimyli viena idėja, o po to praleidžia visą savo laiką, norėdama pateisinti idėją arba tobulinti. Vietoj to, pasiūlykite tris ar keturias idėjas ir rangykite tuos, kurie atitinka jūsų kriterijus. Atminkite, kad galimybė niekada nėra tobula. Visada yra kompromisų ir rizikų. Jūs tiesiog pasirinksite geriausią ir pasiūlysite veiksmų planą, skirtą rizikai sumažinti.
4. Patikrinkite galutinį projektą scenarijais.
Praleiskite laiko bandydami dizainą, diskutuodami, kaip įvairūs verslo procesai veiktų pagal naują struktūrą.
Šie "kas, jei" diskusijos padeda sureguliuoti struktūrą ir paaiškinti vaidmenis.
Kas keičia lyderystę
Prieš atlikdami bet kokius pakeitimus, turite atlikti savo namų darbus ir gera vieta pradėti yra "dešimties pavyzdinių pokyčių modelių" apžvalga.
Komunikacijos ir komandos įsitraukimo vertė.
Komunikacija nėra vienkryptis skelbimas apie pakeitimą ar kažkas kitas. Suinteresuotosios šalys, įskaitant darbuotojus, labiau linkusios patekti į laivą, jei ne tik dalinsite "ką" ir "kodėl", bet paaiškinsite alternatyvas, kurias nesvarsite ir kodėl. Leiskite suinteresuotosioms šalims žinoti, kad suprantate, kad nėra vieno tobulo pasirinkimo ir pripažinti galimą jūsų plano trūkumą. Šio atvirumo, atvirą dialogą ir autentiškumo bilietų kainos yra geresnės nei bandymas "parduoti" savo idėjas pokyčiams kaip idealų sprendimą. Jei elgiatės su žmonėmis, tokiais kaip protingi suaugusieji, pagarba, kurią parodysite, bus grąžinta dvigubai kartu su suinteresuotųjų šalių parama.
Negalima tikėtis, kad žmonės supras jį arba iš karto į ją įsigis - tikėtina, kad jūs iš pradžių nesuvokiate (žr. "Maratono efektą").
Kai susisiekėte su reikalingais žmonėmis, nesijaudinkite prašydami pagalbos. Tai yra žmogaus prigimtis, kad žmonės palaikys tai, ką jie padėjo kurti, o jūsų komanda gali neturėti galimybės sukurti naują organizacinę struktūrą, jie gali atlikti didelę įtaką naujos struktūros įgyvendinimui. Tai yra dar viena galimybė jums gauti vertingos informacijos, kad būtų galima pritaikyti naują struktūrą.
Reorganizavimas visada yra pavojingas ir kyla sunkumų. Jų niekada neturėtų būti lengva, o jo galiojimo laikas turėtų būti bent penkeri metai. Jei atliksite šias gaires, turėsite geresnių galimybių pasiekti savo tikslus ir sumažinti sutrikimus bei nerimą.