Paskelbta 2015 m. Gegužės 7 d
Jūs galbūt girdėjote apie realybės šou, pavadintą " žmonos apsikeitimo" , kur moterys prekiauja šeimomis per savaitę ir prisitaikys prie visiškai skirtingos aplinkos ir stilių.
Kaip apie tai, ar organizacijos įgyvendino "vadybininkų apsikeitimo" programą, kaip mokytis vadovauti įvairiose aplinkose ir skirtinguose stiliuose?
Vienas iš geriausių būdų, kaip sukurti plačią ir gilų lyderystės kompetencijų grupę, yra judėti įvairiose sudėtingose ir įvairiose darbo vietose.
Sėkmingiausi lyderiai, ypač bendrieji vadovai, linkę tobulinti savo įgūdžius, dirba skirtingomis funkcijomis, geografinėmis vietovėmis ir produktų linijomis.
"General Electric" yra geriausiai žinomas dėl tokio bendro valdymo vadovavimo plėtros modelio. Jie gali tai padaryti, nes jie yra tokie dideli ir juose yra tiek daug skirtingų įmonių visame pasaulyje.
Tačiau net jei įmonė gali nukreipti savo didelių potencialių lyderių vystymosi užduotis, jie ne visada tai daro. Kodėl gi ne? Be tam tikros intervencijos ar proceso "iš apačios į viršų", natūraliai tai neįvyks. Darbo pokyčiai, ypač naujose srityse, iš esmės yra rizikingi tiek vadybininkui, tiek uždarbio vadybininkui. Abu gali suvokti, kad šie veiksmai ilgesniam laikui yra geresni, tačiau pirmiausia visada būna trumpesni prioritetai.
Vienas iš būdų, kaip bendrovė arba žmogiškųjų išteklių vadovas, gali įveikti šią dilemą, yra įgyvendinti vadybininko mainų programą arba "MEP".
Štai kaip tai veikia:
1. Nustatykite pozicijas
"Talentų vadybininkas" arba "HR Leader" dirba su vyresniaisiais vadovais, kad nustatytų pareigybes, kurias galėtų užpildyti EP narys. Tai turėtų būti pozicija, kuri yra vystymosi pagal dizainą - mažos įmonės, mažos įmonės, generalinio direktoriaus padėjėjas ir kt. Pozicija gali būti artimiausioje ateityje ar naujai sukurtas vaidmuo.
Galite nustatyti vieną poziciją vienam vadovui ar verslo padaliniui. Tai, kad kai kurie vyresnieji vadovai nenori žaisti, yra naudingi vadovaujant rėmėjams.
2. Nustatykite kandidatus
Ši dalis yra daug sudėtingesnė. Kandidatai į Europos Parlamento narius turėtų būti aukščiausio lygio, iš tiesų aukštas potencialas turėtų būti išrinktas vyresniosios vadovybės pareigybes . Jie turėtų būti tokioje vietoje, kur jie yra pasirengę ir pasirengę tokiai iššūkiai vystymuisi. Greičiausias būdas nužudyti programą - leisti ką nors į programą, kurią nori pašalinti kai kurie vyresnieji vadovai.
Idealus kandidatas būtų perspektyvus lyderis, kuris niekada nedirbo už savo gimtosios šalies ribų, arba karjeros inžinierius, kuriam reikalinga tam tikra gamybos patirtis, arba linijos vadovas, kuriam reikia tam tikro personalo. Surinkite vardų sąrašą kartu su trumpa biografija ir jų vystymosi poreikių santrauka.
3. Surinkite kandidatus su pozicijomis
Tai gali būti kasmetinis procesas, susietas su paveldėjimo planavimo ir plėtros procesu , arba tai gali būti kas mėnesį ar kas ketvirtį vykęs susitikimas. Talentų vadovas arba personalo vadybininkas yra atsakingas už visų atsakingų vyresniųjų vadovų susirinkimą prie stalo ir palengvina diskusiją, kas turėtų pereiti į kokį darbą.
Kartais generaliniam direktoriui gali tekti dalyvauti, kad priverstų priimti sprendimą arba paneigti pasipriešintą vyresnę vadovybę. Galų gale, kai programa pasidaro traukos ir sėkmės istorijos pradeda vystytis, programa vykdo savo gyvenimą. Didelio potencialo lyderiai pradeda prašyti būti sąraše, nes jie supranta, kad yra karjeros kūrėjas. Vyresnieji vadovai yra patogesni užpildyti pozicijas "nenatūraliais" kandidatais, nes jie žiūri į kokį aukščiausią kalibro lyderį, netgi su pradine kieta mokymosi kreive.
Kad procesas būtų kuo paprastesnis. Turi būti tik du konfidencialūs dokumentai - pozicijų sąrašas ir kandidatų sąrašas. Viskas, kas daugiau nei tai reiškia, kad pridedate per daug biurokratijos ir apsunkina tai. Pagrindinis dėmesys turėtų būti skiriamas diskusijoms ir tikroms plėtros kryptims, neužpildant daugybės formų ir neužpildant dokumentų.