Kas vaidina HR kaip strateginio verslo partnerio vaidmenį
Dauguma generalinių direktorių reaguotų dviem būdais:
- Kodėl šis žmogus praranda savo laiką personalo departamente?
- Kodėl aš neprašiau šio personalo skyriaus veiklos prieš penkerius metus?
Žmogiškųjų išteklių departamento kaip pelno siekiančio asmens koncepcija yra sparčiai populiarėjanti valiuta JAV įmonėje ir yra atidžiau išnagrinėta. Mičigano universiteto profesorius Davidas Ulrichas , vienas iš pirmaujančių HR kompetencijos modelių ekspertų, mano, kad besikeičiantis verslo pasaulis yra 20-20-60 pasiūlymas.
Apklaustų vadovų šiuo metu 20 proc. Naudoja personalo departamentą kaip aktyvų ir novatorišką verslo sprendimų partnerį. 20% mano, kad Žmogiškųjų išteklių departamentas turėtų likti kaip administracinės pridėtinės išlaidos ir atlikti tik sandorius.
Tačiau 60% vadovų tikisi, kad Žmogiškųjų išteklių departamentas bendradarbiaus su kitais departamentais, siekdamas pagerinti bendrovės pagrindines kompetencijas ir konkurencinius pranašumus. Be to, daugiau žmogiškųjų išteklių pritraukia prie plokštelės ir tiekia prekes.
Kuo tai valdo mintis apie personalo departamentą?
Trumpas atsakymas yra konkurencinis spaudimas greitai besikeičiančiame verslo pasaulyje: spaudimas pardavimams, talentui ir pelnui.
Dauguma generalinių direktorių (ir jų finansų direktorių) atsako už tris bendras, bet galingas rezultatas: didinti pajamas, generuoti grynuosius pinigus ir sumažinti išlaidas. Siekdami sutelkti dėmesį į šiuos tris atskaitomybes, vadovai atsisako paradigmų, kurie nebeveikia, nes bendrovės siekia išlaikyti savo verslą ir tobulėti.
Žmogiškųjų išteklių departamentas kaip griežtai administracinis pridėtinis ir išteklių vartotojas yra viena iš paradigmų, dėl kurių pateisinama ataka. Transakcinė žmogiškųjų išteklių departamento veikla, pvz., Darbo užmokesčio fondas, išmokų administravimas ir apskaitos tvarkymas, yra lengvai perkeliama arba skaitmeninama (arba turėtų būti) su reikšmingomis sąnaudomis.
Mes dirbome su įmonėmis, kurios skaitmenino savo dabartines ir ankstesnes darbuotojų duomenų bazes. Vienoje įmonėje jie pašalino daugiau nei 35 penkių stalčių failų spinteles (ir du kambarius) ir suskaidė juos į kompaktinius diskus, kurie tinka batų dėžutėje. Esant pažangai, net saugojimo bake yra pavojus kaip saugojimo įrenginys.
Žmogiškųjų išteklių departamentas kaip pajamų didinimo priemonė
Daugeliui generalinių direktorių ir finansų direktorių žmogiškųjų išteklių departamentas, kaip pajamų didinimo priemonė, priprasti prie to. Tai ne taip, kaip jie buvo mokomi.
Jie labiau suinteresuoti išmokėjimu ir klausia tinkamų klausimų: kas jame yra bendrovei? Kur yra pajamų srauto pagerėjimas? Kaip tai suteikia mums naujų klientų ir išlaiko savo dabartinius klientus? Kur yra įrodymų apie našumo didinimo metriką?
Kai jie gaus tvirtus atsakymus į šiuos klausimus iš kompetentingų personalo vadovų, vadovai greitai pakeis savo mąstymą. Norėdami atsakyti į mokėjimo klausimus, pripažinkite, kad nuolatinė visos įmonės vertės grandinės analizė yra labai svarbi bet kurios organizacijos sėkmei.
Per pastarąjį dešimtmetį vadovai pradėjo reikalauti, kad jų Žmogiškųjų išteklių departamentai atliktų nepriekaištingą funkcinį darbą ir taptų gerai žinomu partneriu visose kitose disciplinose, siekdami tobulinti įmonės verslo planą .
Atskiriami profesionalūs silosai. Tokios disciplinos kaip finansai, pardavimai, rinkodara, operacijos ir žmogiškieji ištekliai nebeegzistuoja kaip savarankiški subjektai. Jie yra tarpusavyje priklausomi. Bet kurios vienos nuorodos silpnumas slopina kitus ryšius, nes maksimaliai padidina jų našumą ir produktyvumą.
Žmogiškųjų išteklių departamento lūkesčiai pasikeitė
Šios trys atsirandančios sąvokos praktikoje, kuria vadovaujamasi, yra:
- Kokią vertę žmogiškųjų išteklių departamentas teikia organizacijai? Daugeliui HR komandų trūksta vizijos, apimančios jų vertę organizacijai. Ar žmogiškųjų išteklių departamento veikla tiesiogiai padeda bendrovei pasiekti savo bendrų verslo tikslų?
Ar HR komandos argumentai už verslo strategiją ar prieš jį yra patikimi kitam skyriaus vadovui sprendimų lentelėje? Kaip HR departamento strategijos, kurios naudingos darbuotojams, akcininkams, klientams ir visiems kitiems organizacijos dalyviams, atrenkamos ir įgyvendinamos?
- Kokią vertę žmogiškųjų išteklių departamentas sukuria klientui - galutiniam produkto ar paslaugos vartotojui? Pardavimai ir kokybė nebeapsiriboja pardavimų ir kokybės užtikrinimo komandomis.
Edvardas Demingas mokė organizacijoms, kad kokybė ir vertė turi būti įtvirtinti kiekviename proceso etape. Personalo skyrius ne tik samdo pardavėją vadovo prašymu.
Galutinis HR įdarbinimo ir įdarbinimo rezultatas yra tas, kad klientas, kuris sąveikauja su naujuoju pardavėju, gauna tęstinę pasaulinės klasės paslaugą iš bendrovės.
HR pasidalija naujos nuomos kokybe su kitais departamento silosais, kad užtikrintų, jog bendrovė yra arba tampa pasirinktu tiekėju. - Trijų naujų žmogiškųjų išteklių departamento koncepcijų galutinis variantas yra: Kokios pagrindinės verslo kompetencijos turi būti personalo vadovai , kad jie būtų patikimi strateginiai partneriai su likusia vykdomosios komandos dalimi? Kiekviena bendrovė ir kiekviena pramonė gali kurti savo pagrindinių verslo įgūdžių, kuriuos turi turėti savo komandoms, peržengiančių savo individualius dalykus, sąrašą. Ši problema tapo tokia kritiška, kad absolventų ir bakalauro lygio verslo programose, nauji organizacijų plėtros vadovėlių leidiniai, be kita ko, apima skyrius apie finansinius skaičiavimus ir santykius, įmonių socialinę atsakomybę , globalizaciją ir didžiules darbo jėgos įvairovės problemas. Didžiausia pelningumo kliūtis yra nežinojimas - daugelio žmonių nežinojimas apie tai, kaip bendrovė uždirba pinigus ir kaip ji siekia savo tikslų, ir kaip visos departamento silosinės yra tarpusavyje susijusios. Mitas, kuris finansuoja tik žmones, turi žinoti apie finansus ar kad rinkodaros žmonės yra vieninteliai žmonės, kuriems reikia žinoti apie rinkodarą, greitai nyksta. Šiandienos verslo aplinkoje pelningos organizacijos reikalauja aukštos kvalifikacijos darbuotojų , galinčių išspręsti sudėtingas problemas naudojant daugiadisciplines komandas.
Žmogiškųjų išteklių departamentas ir pelningumas
Ar HR gali būti susietas su pelningumo metrika? Taip. Štai trys pavyzdžiai.
- Gerai žinoma pasaulinė kompanija sukūrė HR specialistų grupę, kuri sukūrė procesus ir mokymo programas pardavimų, klientų aptarnavimo , treniruočių, projektų valdymo , procesų tobulinimo ir lyderių ugdymo srityse, daugiausia dėmesio skiriant kritiniams produktyvumo problemoms vidiniams ir išoriniams klientams.
Bendradarbiaudama su operacijomis, pardavimais ir klientų aptarnavimu, jie tarnavo kaip katalizatorius kurti aljansus, partnerystes ir susitarimus.
Daugelis jų pastangų pagerino santykius, kurie buvo išversti į "pageidaujamo teikėjo statusą", o tai padidino pardavimus ir sumažino išlaidas. Visos jų išlaidos buvo likviduotos, apmokant už paslaugą, sukuriant grynąsias pajamas.
Po dvejų metų ši HR grupė pardavė 4 mln. JAV dolerių, o pelno marža viršijo 30%, o kiekvienų finansinių metų pabaigoje buvo grąžinta į padalijimo biudžetą. - Antra, HR komanda, bendradarbiaudama su audito darbuotojais, nustatė, kad per praėjusius dvejus metus gautinos sumos apyvarta perėjo nuo pageidaujamos 30 dienų iki 45 dienų. Jie nusprendė leisti vyriausiasis kredito pareigūnas.
HR personalas nustatė kriterijus, pagal kuriuos būtų galima identifikuoti kandidatus, sugebančius sumažinti santykį nuo 45 dienų iki 30 dienų. Žmogiškieji ištekliai rekomendavo samdyti kandidatą. Per šešis mėnesius "DSO" ("Days Sales Outstanding") santykis buvo sumažintas iki 35 dienų. - Trečiuoju atveju, rengiant ir derantis dėl naujos sveikatos priežiūros ir 401 k plano, žmogiškųjų išteklių vadovybė bendradarbiavo su pardavimų ir rinkodaros grupe, kad nustatytų, ar programos išlaidos sumažins įmonės rinkos dalį ir konkurencingą kainų strategiją.
Gautas naudos programos kūrimas pasiekė sąnaudų ir naudos tikslus, nekenkdamas įmonės rinkos daliai ir kainų metrikai.
Žmogiškųjų išteklių departamento perėjimas prie pelningumo faktoriaus
Kaip HR vadovai ir vadovai vykdo perėjimą? Čia yra pasiūlymų, pagrįstų mūsų įsitikinimu, kad kuo daugiau darbuotojų įsitraukia į verslą, tuo geriau jie galės tapti produktyvesniu turtu.
- Sukurti lyderystės ugdymo programą, apimančią praktinį mokymą visose funkcinėse srityse. Pavyzdžiui, gamybos skyriuje nustatykite kliūtis, kurios neleidžia vadovams pasiekti efektyvumo ir taupymo;
- Reikalauti, kad HR darbuotojai gautų finansinį mokymą, kad jie suprastų pinigų srautų, gautinų sumų, atsiskaitymo ciklų ir pan. Poveikį.
Jei esate akcinė bendrovė, mokykite juos skaityti ir suprasti įmonės metinę ataskaitą arba 10-k. Tarpinio pranešimo skaitymas visuomet yra informatyvus - net jei jame esanti informacija nenoriai atskleidžiama ir kartais paslėpta paslaptingu apskaitos žargonu; - Ar HR personalas dalyvauja pardavimo strategijose, klientų apsilankymuose ir technologijų apžvalgos. Skatinkite jas mokytis kokybiškų metodų, tobulinti technologijas, terminus ir sąlygas bei derėtis dėl sutarčių su tiekėjais ir klientais. Įtraukti juos į proceso konsultantus (prireikus juos išmokyti), kad jie galėtų padėti augimo iniciatyvoms;
- Svarbiausia, kad visi darbuotojai būtų atskaitingi už "kritinius" skaičiaus nustatymus, nustatytus jūsų įmonei. Puikus žmogiškųjų išteklių departamentas tampa nereikšmingas, jei įmonė pradeda bankrotą. Žmogiškųjų išteklių departamento galinga vertybė yra orientuota į jos indėlį į atvirkštinį skaidrę.
Įtraukite savo HR darbuotojus į visus verslo partnerius . Jie atvyks į progą ir nustebins jus, sukurdami savo apatinę eilę ir tapdami pelno centro dalyviu, taip pat išlaikę tradicines pareigas - ir jie bus geriau abiejuose.
Intensyvaus ir žiauriai konkurencingos pasaulio ir skaitmeninio pasaulio verslo aplinka reikalauja kiekvieno įmonės pagalbos. Į kokią 20-20-60 grupę, paminėtą pirmame puslapyje, priklauso jūsų įmonė?