Tradicinis veiklos vertinimo procesas
Tai nesuderinama su įvertintomis, įžvalgomis orientuotomis, į misiją orientuotomis, dalyvavimo darbo aplinkomis, kurias šiandien skatina įžvalgios organizacijos. Jis turi senamadišką, paternalistinį, viršaus į apačią, autokratinį valdymo būdą, kuris traktuoja darbuotojus kaip bendrovės nuosavybę.
Tradicinis veiklos vertinimo procesas
Įprastiniame veiklos vertinimo ar peržiūros procese kasmetinis valdytojas raštu pateikia savo nuomonę apie atskaitingos darbuotojo darbą pagal personalo departamento pateiktą dokumentą. Kai kuriose organizacijose darbuotojui prašoma užpildyti savęs peržiūrą, kad galėtų pasidalyti su vadovu.
Dažniausiai vertinimas atspindi tai, ką valdytojas gali prisiminti; tai paprastai yra naujausi įvykiai. Beveik visada vertinimas grindžiamas nuomonėmis, nes realus veiklos vertinimas reikalauja laiko ir tolesnių veiksmų.
Daugelyje organizacijų naudojami dokumentai taip pat prašo vadovo priimti sprendimus, pagrįstus koncepcijomis ir žodžiais, tokiais kaip puikus darbas (kas tai yra?), Eksponuoja entuziazmą (hmmm, labai juokiasi?), O pasiekimas yra orientuotas (mėgsta laimėti?).
Daugelis vadovų nepatogu vertinti teisėjo vaidmenį, todėl iš tikrųjų nemalonu, kad veiklos įvertinimai dažniausiai yra mėnesiai.
Vyriausiasis specialistas , kuris valdo vertinimo sistemą , mano, kad jo svarbiausias vaidmuo yra sukurti formą ir išlaikyti darbuotojo oficialų failą, pranešti prižiūrėtojams apie nustatytas datas, o tada patikrinti, ar peržiūra jau seniai pasibaigė.
Nepaisant to, kad metinis pakėlimas dažnai susiejamas su veiklos rezultatų įvertinimu , vadovai vengia tai daryti kuo ilgiau.
Tai sukelia ne motyvuotą darbuotoją, kuris mano, kad jo vadovas nesirūpina jam pakankamai, kad būtų lengviau jį kasmet padidinti.
Darbuotojų veiklos įvertinimas yra skausmingas ir neveikia
Kodėl šis nustatytas procesas yra toks skausmingas visiems dalyviams? Vadybininkas yra nepatogus teismo sėdynėje. Jis žino, kad gali pareikšti savo nuomonę konkrečiais pavyzdžiais, kai prašo personalo narys.
Jam trūksta įgūdžių teikti atsiliepimus ir dažnai išprovokuoja gynybinį atsakymą iš darbuotojo, kuris gali pagrįstai manyti, kad jis yra išpuolis. Vadinasi, vadovai vengia duoti sąžiningą atsiliepimą, kuris prieštarautų veiklos vertinimo tikslui.
Savo ruožtu darbuotojas, kurio veikla yra peržiūrima, dažnai tampa gynybine. Kai jo atlikimas vertinamas kaip mažesnis už geriausią arba mažesnis už lygį, kuriuo jis asmeniškai suvokia savo indėlį, valdytojas laikomas baudžiamuoju.
Nesutarimas dėl įmokų ir veiklos rezultatų įvertinimų gali sukelti konfliktą užkertančią padėtį, kuri kyla per mėnesius. Dauguma vadovų vengia konfliktų, kurie pakenks darbo vietos harmonijai. Šiandienos į komandą orientuota darbo aplinka taip pat sunku pakviesti žmones, kurie dirba kaip kolegos, o kartais ir draugai, teisėjo ir atsakovo vaidmenį.
Toliau kompromituodamas situaciją, kai darbo užmokesčio padidėjimas dažnai susiejamas su skaitmeniniu reitingu ar reitingu, valdytojas žino , kad jis riboja darbuotojo padidėjimą, jei jis įvertina savo rezultatus mažiau nei neišmokėtas . Nenuostabu, kad valdytojai skambėjo, o vienoje organizacijoje, su kuria dirbau, buvo vertinama 96% visų darbuotojų.
Ar galiu visiškai atsisakyti veiklos rezultatų įvertinimo? Taip, jei taikomas metodas yra tradicinis, kurį aš aprašiau šiame straipsnyje. Tai kenkia veiklos plėtrai ; žaloja darbo vietos pasitikėjimą , kenkia harmonijai ir nesugeba paskatinti geriausių rezultatų.
Be to, jis nepakankamai naudojasi HR personalo ir vadovų talentais ir visam laikui riboja jų gebėjimą prisidėti prie tikrų veiklos rezultatų gerinimo jūsų organizacijoje.
Veiklos valdymo sistema, kurią aš siūlau pakeisti senąjį metodą, yra visiškai kita diskusija. Be to, aš nenoriu pervardyti veiklos vertinimo kaip " veiklos valdymo ", nes šiuo metu žodžiai yra madingi. Veiklos valdymas prasideda nuo to, kaip apibrėžiama pozicija ir baigiasi, kai nustatote, kodėl puikus darbuotojas iš savo organizacijos pasitraukė iš kitos galimybės.
Tokioje sistemoje kiekvieno darbuotojo atsiliepimai įvyksta reguliariai. Individualūs veiklos tikslai yra išmatuojami ir grindžiami prioritetiniais tikslais, kurie padeda siekti bendrų visos organizacijos tikslų. Jūsų organizacijos svyravimas ir našumas užtikrinamas, nes jūs sutelkiate dėmesį į kiekvieno darbuotojo vystymosi planus ir galimybes.
Atsiliepimai apie rezultatus
Atvejų valdymo sistemoje atsiliepimai tebėra sėkmingos praktikos neatskiriama dalis. Tačiau atsiliepimai yra diskusijos.
Tiek darbuotojas, tiek jo vadovas turi lygiavertę galimybę pateikti informaciją dialogui.
Atsiliepimai dažnai gaunami iš kolegų, tiesioginių ataskaitų teikėjų ir klientų, siekiant sustiprinti abipusį supratimą apie individo indėlį ir vystymosi poreikius. (Tai paprastai žinoma kaip 360 laipsnių grįžtamasis ryšys ). Plėtros planas nustato organizacijos įsipareigojimą padėti kiekvienam asmeniui toliau plėsti savo žinias ir įgūdžius.
Tai pagrindas, kuriuo grindžiama nuolat tobulinama organizacija.
HR iššūkis
Vadovavimas priimant ir įgyvendinant veiklos valdymo sistemą yra puiki galimybė HR specialistui. Jis kyla iššūkių jūsų kūrybiškumui, gerina jūsų gebėjimą daryti įtaką, leidžia jums skatinti realius pokyčius jūsų organizacijoje, ir tai tikrai įsiskverbia iš "nag, nag, nag".
Ką tu manai?
Prašau leiskite man žinoti, ką jūs manote. Ar jūsų organizacija pasiruošusi išmesti tradicinį veiklos įvertinimą? Būsiuose straipsniuose aptarsiu įvairius sėkmingos veiklos valdymo sistemos komponentus. Tuo metu raginau apsvarstyti savo organizacijos pakeitimus ir patikrinti šiuos papildomus išteklius.