Labai sunku nuspręsti, kas turi būti atleistas, kiek jis bus įspėtas , atleidimo iš darbo sumos dydis, o taip pat, kaip bendrovė ketina padėti atleistiems darbuotojams rasti kitą darbą, bus skiriama mažiau nei pakankamai dėmesio. Tai yra svarbūs sprendimai, kurie taip pat susiję su organizacijos ateitimi, kaip ir su atleistų darbuotojų ateitimi.
Taigi, kas atsitiks? Šie sprendimai perduodami teisiniam departamentui, kurio pagrindinis tikslas yra sumažinti bylinėjimosi riziką, o ne apsaugoti organizacijos moralę ir intelektinį kapitalą. Todėl mažėjimas dažnai vykdomas su greitu, bešališku efektyvumu, kuris palieka atleistus darbuotojus piktas ir išgyvenantys darbuotojai jaučiasi bejėgiai ir demotyvuojami.
Begalumas yra didelis pasiekimas priešas. Tai sukuria darbo sritį, susijusią su pašalinimu iš darbo, sprendimų, draudžiančių rizikai, didelės moralinės savybės ir per daug kaltinimų.
Visa tai užkerta kelią organizacijai, kuri dabar labai turi tobulėti.
Išvengti sulėtėjimo spąstų
Neefektyvūs mažinimo būdai. Paprastesni tokie piktnaudžiavimai, kaip antai sekantys, yra dažni; jie taip pat yra neveiksmingi ir labai pavojingi.
Leisti teisines susirūpinimą dėl plano atidėjimo
Daugelis verslo advokatų patars atiduoti darbuotojus į paskutinį kartą įdarbintą, pirmą kartą apmokamą darbą visuose departamentuose.
Pavyzdžiui, mažesniam skaičiavimo metodui, kuris, be abejo, įtvirtintas teismo teisme, yra atleisti 10 proc. Darbuotojų, dirbančių visose departamentuose tik pagal darbo stažą. Tokiu būdu nė vienas darbuotojas negali reikalauti, kad jis arba ji būtų atleisti dėl diskriminacinių priežasčių.
Be to, advokatai pataria neteikti nieko daugiau nei tai, kas yra absoliučiai reikalinga išvykstantiems darbuotojams ar maitintojo netekusiems asmenims. Ši atsargumo priemonė yra skirta apsaugoti įmonę nuo bet kokių numanomų ar aiškių pažadų, kurių nėra laikomasi. Griežtai suprantama, ką sakoma apie atleidimus iš darbo, bendrovė apsisaugo nuo verbalinių šliužų vadybininkais, kurie patys pabrėžė, kad turi išleisti vertingus darbuotojus.
Šis požiūris gali būti sėkmingas iš teisinės perspektyvos, bet nebūtinai dėl platesnio ir svarbesnio organizacinės sveikatos problemos. Pirma, darbuotojų paskyrimas vienodais procentais skirtinguose departamentuose yra neracionalus. Kaip gali būti, kad apskaita gali susidoroti su ta pačia mažiau darbuotojų skaičiaus, kaip žmogiškieji ištekliai?
Ar gali būti, kad vienas departamentas gali būti perduotas išorėje, o kitas - nepažeistas? Sprendimas, kiek darbuotojų atleisti iš kiekvieno departamento, turėtų būti grindžiamas verslo poreikių analize, o ne savavališkai statistine informacija.
Be to, neracionalu yra ir darbuotojų griežta grąžinimo į pensiją sistema. Darbuotojų atleidimas iš darbo turėtų būti grindžiamas darbo perskirstymu, o ne konkrečiu darbuotoju įdarbinimo data. Kartais 18 mėnesių darbuotojas turi daug daugiau vertingų įgūdžių nei vienas, turintis 18 metų darbo stažą.
Suteikti kuo mažiau pastabų
Iš baimės ir kaltės daugelis vadovų nusprendžia kuo mažiau įspėti darbuotojus apie artėjantį atleidimą ar mažinimą. Vadovai baiminasi, kad jei darbuotojai žinotų savo likimą anksčiau, jie gali tapti demoralizuoti ir neproduktyvūs, jie gali net sabotuoti verslą. Tačiau nėra jokių dokumentais pagrįstų įrodymų, kad išankstinis įspėjimas apie atleidimą iš darbo didina darbuotojų sabotažo paplitimą.
Vis dėlto ankstyvo įspėjimo apie sumažėjimą trūkumas dramatiškai didina nepasitikėjimą valdymu išgyvenusiems darbuotojams.
Pasitikėjimas grindžiamas abipuse pagarba. Kai darbuotojai sužino apie tai, kas buvo gaminama be jų žinių ar informacijos (ir jie bus, kai pirmasis asmuo bus paleistas), jie mato akivaizdų nesilaikymą jų vientisumui , nesunaikindami pasitikėjimo . Nesuteikdama darbuotojams informacijos, kuri galėtų jiems būti labai naudinga planuojant savo gyvenimą, valdymas inicijuoja nepasitikėjimo ir bejėgiškumo ciklą, kuris gali būti labai žalingas ir reikalauja daugelio metų ištaisyti.
Vėliau veikti taip, tarsi nieko neįvyks
Daugelis vadovų mano, kad po atleidimo, mažiau apie tai pasakojo, tuo geriau. Laimei, visi tiesiog pamiršti ir pereiti. Kodėl praeiti gyvai? Tikrovė yra tokia: išlikę darbuotojai kalbės apie tai, kas atsitiko, ar vadovybės komanda tai daro, ar ne.
Kuo daugiau įmonė stengiasi užgniaužti šias diskusijas ir veikti taip, kaip niekas nebūtų įvykęs, tuo labiau griaunama diskusija. Likę darbuotojai veiks taip, kaip atsitiko, neatsižvelgiant į tai, ar vadovybė yra.
Atleidimas nuo atleidimo labai paspartėjo, jei vadovams ir darbuotojams būtų leidžiama laisvai kalbėti apie tai, kas nutiko. Iš tikrųjų tai gali būti puiki proga, kad išgyvenusių darbuotojų komanda susitvarkytų ir atnaujintų ryšius.
Kai valdymas atsisako pripažinti, kas iš tikrųjų įvyko, tai atrodo ryškiai beprasmiška, maitinant darbuotojų bejėgiškumo jausmą. Jei vadovybė net apie tai nekalbės, tai kas dar paslėps?
Efektyviai mažinti
Susidūrusi su organizacija, kuri neveikia optimaliai ir mano, kad reikia atleisti darbuotojus, reikia atsižvelgti į keletą pagrindinių principų. Šių principų laikymasis visiškai neišnyks mažinimo pavojų, tačiau jie padės išvengti netinkamai suplanuotų atleidimo iš darbo spragų.
Nustatykite, ar problema yra per daug žmonių arba per mažai pelno
Kritiškas pirmasis klausimas, kurį reikia paklausti prieš bet kokį atleidimą iš darbo: ar dėl šio atleidimo reikia turėti per daug darbuotojų ar per mažai pelno? Jei tai yra per mažas pelnas, tai yra pirmasis įspėjamasis ženklas, kad jūsų įmonė nėra pasirengusi atleisti darbuotojus.
Atleidimas iš darbo tik kaip sąnaudų mažinimo priemonė yra visiškai neprotingas: išmesdami vertingus talentus ir organizacinius mokymus, kuriuos atlieka dempingas, tik blogesnė padėtis blogėja. Kai jūsų verslas neturi pajamų, sunaikins intelektinį kapitalą ir taip sumažins likusių išteklių efektyvumą bei ateities augimo potencialą, tai nėra sprendimas.
Jei atsakymas yra per daug darbuotojų, tuomet pradėjote gerai apgalvotos strategijos pokyčių procesą . Norėdami teisėtai nustatyti, ar turite per daug darbuotojų, pažvelkite į organizacijos verslo planą, o ne į jo darbuotojų skaičių. Kokį produktą ir paslaugas siūlysite? Kuris iš šių produktų ir paslaugų greičiausiai bus pelningas?
Kokį talentą turėsite valdyti naują organizaciją? Šie klausimai padės planuoti ateities post-layoffs. Šie klausimai leis greitai pasikeisti dėl neišvengiamų neigiamų mažėjimo efektų į teigiamą vertės ir efektyvumo augimą.
Nustatykite, kuo atrodys paskirstymo įmonė
Aiškus, aiškiai apibrėžtas įmonės vizija yra būtinas prieš atleidimą iš darbo. Valdymas turėtų žinoti, ko jis nori, kur bus skiriamas dėmesys naujojoje organizacijoje ir kokių darbuotojų reikės.
Nesiremdama aiškia ateities vizija, naujoji organizacija greičiausiai perims keletą tų pačių problemų, kurios iš pradžių sukėlė atleidimo iš darbo poreikį. Deja, daugelis vadovų nepakankamai įvertino senosios organizacijos pagreitį atkurti tas pačias problemas iš naujo.
Jei nėra aiškiai apibrėžtos bendros naujosios įmonės vizijos visoje valdymo grupėje, pastaroji gali sabotavoti ateitį ir sukurti pakartotinių atleidimų ciklą, o organizacinis efektyvumas šiek tiek pagerės.
Visada gerbkite žmonių orumą
Daugelyje blogai įvykdytų atleidimų naudojami metodai traktuoja darbuotojus, tokius kaip vaikai. Informacija yra išskaidyta ir išsiųsta. Vadovų kontrolė per savo darbuotojus yra pažeidžiama. Žmogiškieji ištekliai atstovai išsiskleidžia nuo vieno suspausto susirinkimo iki kito.
Kaip vadovybė elgiasi su atleistais darbuotojais, tai, kaip ji palikuoniškai elgiasi su likusiais darbuotojais - viskas, ką darai atleidimo darbe, vyksta arenoje, visi stebėdami. Kaip atleisti darbuotojai traktuojami, yra tai, kaip išgyvenantys darbuotojai mano, kad jie gali būti gydomi.
Kodėl tai svarbu? Kadangi sėkmingai planuojanti naują organizaciją, ji tęsis ir pagerins rezultatus. Turite išlaikyti tokius išskirtinius talentus, kurie taip pat yra labiausiai tinkami kitiems organizacijoms.
Kai jie mato, kad bendrovė blogai dirba dėl netinkamų darbuotojų, jie pradės ieškoti geresnės darbo vietos, bijodama, kad jų vadovai bus šalia.
Laikykis įstatymo
Nors svarbu neleisti teisiniam departamentui parengti atleidimą iš darbo, vis dėlto svarbu laikytis darbo įstatymų. Įvairiose šalyse tokie įstatymai apima įmokas, susijusias su pilietinėmis teisėmis , diskriminacija dėl amžiaus , negalią, darbo sureguliavimą ir perkvalifikavimą. Šie įstatymai yra svarbūs ir turėtų būti gerbiami už tai, ko jie ketina, taip pat, ką jie nurodo arba uždrausti.
Jei planuojate atleisti darbuotojus pagal verslo poreikius, o ne darbuotojų skaičių ar darbo stažą, neturėtumėte turėti problemų dėl įstatymo laikymosi. Jūs beveik visada atsidursite teisiniuose sunkumuose, kai pagrindu savo atleidimą dėl kitų veiksnių, išskyrus verslo poreikius.
Geras sulėtėjimo pavyzdžiai
"BB & T Financial Corporation" ir "Southern National Corporation" susijungimo metu nereikalingos pozicijos buvo eliminuojamos strategiškai naudojant įdarbinimo įšaldymą . "Hewlett-Packard" įgyvendino vadinamąją "dviejų savaičių" programą, kurioje visi darbuotojai buvo prašomi vieną parą be atlyginimo kas dvi savaites, kol padidėjo verslo pajamos.
Blogas sumažinimo pavyzdys
"Scott Paper" dešimtojo dešimtmečio viduryje atleido 10 500 darbuotojų. Per praėjusius metus "Scott" nesugebėjo pristatyti jokių naujų produktų ir pastebėjo dramatišką pelningumo sumažėjimą, kol konkurentė "Kimberly-Clark" išparduodavo vėliau.
Padaryti tai padaryti
Sumažėjimas sėkmingai yra labai sunkus. Toliau pateiktos idėjos gali padėti sutelkti mąstymą visiems, kurie svarsto tokį judėjimą.
- Sveikinkite visus darbuotojus su pagarba .
- Per daug bendrauti, o ne pasilikti informaciją.
- Tyrimai taikomi įstatymų ir laikytis teisės aktų dvasios.
- Po to, suteikti darbuotojams psichologinę erdvę priimti ir aptarti, kas nutiko.
Išvada
Planuojant atleidimą reikia atsižvelgti į du svarbius veiksnius: gerbti darbuotojų orumą ir verslo planavimą. Niekas, nuo pašto kambario iki lentos kambario, neskaičiuojamas; tačiau, kai reikia mažinti personalą, neišvengiama, atleidimas gali būti vykdomas taip, kad problema būtų išspręsta ir organizacija pasižymi puikiu.
** Alanas Downas yra valdymo psichologas ir konsultantas, kuris specializuojasi strateginiame žmogiškųjų išteklių planavime ir padeda verslo vadovams pasiekti maksimalų potencialą. Jis yra autorius keletą knygų, įskaitant "AMACOM" " Corporate Executions" (1995 m.), Labai pripažintą poveikį mažėjimui, "Sevens stebuklo valdymo" (Prentice Hall, 1998) ir " The Fearless Executive" (AMACOM 2000).
Downs dažnai ieškoma interviu laikraščiuose, televizoriuose ir radijo laidose. Jis taip pat parašė valdymo temas daugeliui nacionalinių laikraščių ir prekybos leidinių, įskaitant " Management Review" ir " The Board" .