Keisti valdymo išmintis: strategija, žmonės, bendravimas

by Susan M. Heathfield

Planavimas, darbuotojų įtraukimas ir lyderystė pokyčių metu

Kadangi pokyčių sparta nuolat auga, pokyčių valdymas yra pagrindinė kompetencija, kurią turi valdytojai, prižiūrėtojai, žmogiškųjų išteklių personalas ir organizacijos lyderiai. Norėdamas pasinaudoti savo skaitytojų išmintimi, apklausičiau skaitytojus apie jų pokyčių valdymo patirtį.

Tyrimas suteikė man galimybę konsoliduoti šimtus metų patirties, susijusios su pokyčių valdymu, viename straipsnyje.

Aš surinkiau ir suskirstau į kategorijas mano skaitytojų mintis ir rekomendacijas.

Jų žodžiai parodo pokyčių strategijos, planavimo, įgyvendinimo ir drąsos niuansus daug grafiškai, nei bet kuris, kurį aš pats galiu pasiūlyti. Čia, mano skaitytojų žodžiais, yra geriausias jų patarimas dėl pokyčių valdymo .

Keisti strategiją ir planavimą

"Aš nemanau, kad šį keitimą sunku struktūrizuoti ar naršyti. Manau, kad mes stengiamės sulinkti taisykles, tikimės, kad žmonės priims pakeitimą, nes mums tai patinka arba mes už tai mokame. Aš niekada nematėu blogo struktūrizuoto pakeitimas sekasi sėkmingai arba gerai struktūriškai nesėkmingas. Aš mačiau, kad gerai struktūrizuoti pokyčiai prastai perduodami, todėl skausmas kelyje į pokyčius. Aš taip pat pastebėjau, kad blogai struktūrizuoti pakeitimai gražiai įvykdyti, todėl ne vienas keičiasi. "
"Žmonių elgesys yra labai sudėtingas, tačiau aš nuoširdžiai tikiu, kad organizacijos keitimas dažnai yra pernelyg sudėtingas dėl netinkamo vykdymo ir aiškumo bei plano trūkumo." Keisti principus yra paprasti (tai nereiškia lengva). Mano nuomone, 70-90 proc. pasikeitimo pastangos, prie kurių aš dalyvavau, daugiausia sutelkė dėmesį į pagrindus ... Tie, kurie nesėkmingai, paprastai tai padarė ne dėl blogo ketinimų ar blogos įmonės strategijos, bet dėl blogos CHANGE strategijos ir įgyvendinimo.

Daugiau MBA ir kitų verslo studijų programų turėtų sutelkti dėmesį į žmogiškųjų išteklių gerinimo ir organizacijos plėtros (ir dizaino) principus. Geresnis vadovų identifikavimas ir atranka taip pat padėtų darbuotojams aukščiausiose organizacijų grupėse tiems, kurie yra geriau emociškai pritaikyti pokyčiams gaminti. Sėkmingos pokyčių valdymo strategijos reikalauja ne tik žmogaus elgesio supratimo, bet ir evoliucinių tendencijų darbo vietoje.

Daugelis konsultantų mato tik pusę nuotraukos ir remiasi istoriniais sėkmės įrodymais. Mūsų darbo vietoje vyraujančios tendencijos neturi istorinio konteksto, taigi tokia taktika pašalins daugybę galimų "sprendimų", kurie anksčiau galėjo dirbti. "

"Daug dalykų, kuriuos matau apie pokyčius, per metus nepasikeitė ... jis" perpakuotas ", pakartotas, patobulintas ir pan. Iš esmės, jei apibrėžiate tikslą, mokykite savo žmones (suteiksite jiems įrankius) , bendrauti visų lygių lūkesčius / WIFM / R & R) (Pastaba: tai, kas man tai yra, ir atlygiai bei pripažinimas) ir atlygis už sėkmę, pokyčiai (ir komandos) bus sėkmingi. "
"Teorinė sistema, padedanti pakeisti pokyčius".
"Prieš pradedant rizikos vertinimus ir turint konkretų visų didžiausių pavojų mažinimo planą".
" Misijos aiškumas, pastangų pokyčių vizija ir tikslai. Kuriant skubumą reikia pakeisti pokyčius".
"Kuriant ir perduodant viziją po pradinio įgyvendinimo".
"Keitimas turėtų būti aiškiai susijęs su svarbiu, strateginiu verslo tikslu, kitaip dėmesio valdymas sumažės. Kuriant aiškų, įsimenamą garso kokybę, apibendrinančią elgesio pokyčius, žmonės gali prisiminti naują elgesį."

Ryšys keičiant

"Jūs negalite pakankamai bendrauti arba pakalbėti su pakankamai žmonių. Dauguma darbuotojų yra visiškai patenkinti status quo - 20-60-20. Dėmesys 60% viduryje - ne 20%, kuris niekada nebus pirktas - in ".
"Jūs negalite bendrauti per daug. Turi išmatuojamų tikslų, kad galėtumėte stebėti ir perduoti savo pažangą siekdami tikslų".

"Turėkite susitikimus bent kartą per savaitę, įskaitant visus narius, kurie bus paveikti arba vairuojant procesą kartu toje pačioje patalpoje".
"Sukurkite bendravimo įgūdžius, kad tikrieji pokalbiai galėtų vykti reguliariai."
"Nesistengiu atsakyti į klausimus, į kuriuos mes dar neturėjome atsakymų ... išlaikyti patikimumą".
"Visuomenės informavimas aiškiai ir dažnai, ypač apie matavimus, rezultatus ir pasekmes".
"Visą organizaciją kartu galima sukurti pagreitį, sukurti nepamirštamą įvykį ir sukurti keitimo tarpusavio spaudimą".
"Atrodo, kad kiekvienas pakeitimas atneša naujų dalykų: šiandieninėje rinkoje žmonės turi turėti galimybę atsisakyti ar sumažinti kitas užduotis ... mes negalėsime visam laikui pridėti".

Konsultavimas pokyčių metu

"Derėtis" su "klientais", atskleidė žmones, turinčius sprendimų priėmimo gebėjimus, ir jų bendradarbiavimą. Niekada nenorėdamas laikytis pažangos modelio. Dėmesys daugiausia į žmogaus pusę ir santykių formavimą. Darbas su žmonių entuziazmu kiek įmanoma. Pakeitimų teikimas - gophers, katalizatoriai, analitikai. Koncentruojantis į vertinimą, kad žmonės galėtų matyti pokyčius, daugiausia dėmesio skiriant mažiems pokyčių ciklams, kad nebūtų vienos didelės sprogimo. "

Keitimo pasekmės

"Padarykite sužeistas, padėti ilgalaikiams stragglers rasti kitą vietą dirbti".
"Tuo pačiu metu ir vėl svarbių pokyčių scenarijose neišlaikoma (pernelyg ilgai) bet kokie pagrindiniai vadovaujantys darbuotojai, kurie nerodo noro priimti pokyčių požymių".
"Skelbkite naudą ir pozityvų požiūrių bei pasiekimų pripažinimą ir viešai švęskite kiekvieną nedidelę laimę".
"Suteikti teigiamą pasekmę pokyčiams ir neigiamas pasekmes, jei nenusileisite pokyčių. Nustatykite keletą ankstyvų laimėjimų."

Darbuotojų dalyvavimas pokyčių metu

"Lao Tzu ... geriausias pokytis yra tai, ką žmonės galvoja, kad jie padarė save ... ty aukštas įsitraukimas yra geresnis, jei jis nėra perpildytas sudėtingas ir netrukdo žmonėms sėkmingai atlikti savo įprastus vaidmenis".
"Manau, kad dauguma darbuotojų yra asmeniškai ir manau, kad yra labai svarbu, kad jie dalyvautų procese. Įtraukimo lygis priklausys nuo darbuotojo - kviečiančių pasiūlymų ir atsiliepimų, proceso aspektų delegavimo ir pan. Šis procesas yra daugiau Sėkmingai manau, kai darbuotojai perkami į procesą ir mato, kad jų indėlis vertinamas ir skiriasi. "
"Laikykitės palengvintų grupių, kad pateiktumėte užduotį po to, kai pristatymas, kuriame dėmesys skiriamas tam tikrai sričiai, yra planavimo etapuose labiausiai veiksmingas. Aš mačiau per daug laisvai organizuotų plačiai atvirų užklausų dėl grupės įvedimo, kuris tampa laisvais visiems. nusivylimas ir skausmingas jausmas, prisidedant prie tolesnio atsparumo, nes nebuvo tikslinio tikslo nustatyti laimėjimus ".

Vadovavimas

"Pasikeitimo pastangos negali būti" neprivalomos "vyresniojo personalo nariams, jie turi vadovauti arba išeiti iš kelio. Naujoji sistema galiausiai turės atsistoti savo kojose, tačiau kiekviena nauja sistema turi remti ir ugdyti".
"Keičiant pastangas, turi būti koordinuojama lyderystė. Kai pasikeičia pastangos, kurios dažnai vykdomos ir vykdomos vienu metu įvairiose srityse be koordinavimo, organizacija lūksta. Darbuotojai tampa paini ir nusivylę (ir todėl pikti), nes jie yra traukiami prieštaringais kryptimis."
"Aktyvi valdymo parama nėra visiškai reikalinga, tačiau aktyvaus valdymo prieštaravimas greičiausiai yra mirtinas (mane išprovokavo vidurinysis valdytojas, kuris sakė:" Jei mes ketiname keisti, mes ketiname vairuoti jį patys , "netgi kai pakvietė pirmojo lygio vadovai padėti"). "
"Jei struktūros nėra, pakeitimas nepasiseiks. VALSTYBĖS IR KONTROLĖS linijos turi būti laikomasi, jūs negalite tiesiogiai pakeisti to, ką jūs nekontroliuosite. Galite daryti įtaką kontroliuojamiems asmenims, tačiau jų negalite priversti. (2) Tikriausiai negalima įvertinti jo tikslų pokyčių. Ką jūs galite įvertinti, yra organizacinė struktūra ir tikimybė, kad pakeitimas, tačiau didelis ar mažas, pavyks ".
"Neoficialūs lyderiai, dalyvaujantys planuojant pakeitimus, gali parduoti pastangas ir spręsti prieštaravimus kasdieniame gyvenime."
"Būtent todėl, kad organizaciniam išlikimui reikalingas pakeitimas, nereiškia, kad reikia šaltos širdies dorybės. Per kelerius metus tokius požiūrius, žodžius ir vadovų elgesį aš patyriau, o per bendravimą su organizacija visada kraujaujas ir pakerta pokyčiams pastangos ".
"" Outlook "yra labai skirtingas:" Gerai, kad nepavyktų "(bet jums tai būtų daug lengviau, jei to nepadarėte) ir" turite leidimą žlugti "(mes tikimės, kad galėtumėte ir norėtumėte gauti kuo daugiau iš to.)"
"Jei tie, kurie ieško pokyčių, supranta, kad pokyčių valdymas reikalauja, kad jie pakeistų savo elgesį ir plėtoja savo įgūdžius, pokyčiai niekur nebus geresni".
"Per daug įmonių per daug laiko praleidžiant ezoterines teorijas ir" techniques du jour ", o ne tiesiog laikytis pagrindinių praktiškų veiksmingo valdymo principų".
"Užtikrinti ar gauti vykdomąjį rėmimą ir sukurti tai, ką Kotter vadina" vadovaujama koalicija ".
"Darbas su neoficialių lyderių grupe visoje organizacijoje ir jos plėtra, plius aukščiausio rango vadovybės įsipareigojimas, dėmesys ir modeliavimas".
"Turėdamas pirkti iš aukščiausio lygio ir uždirbti su priekinės linijos prižiūrėtojais."

Atvirumas keisti

"Žmonės, kuriems suteikiamas aiškumas, sąžiningumas, orumas, supratimas ir gailestis, turi didesnį atvirumą pokyčiams".
"Išreikšdami pokyčių priežastis sąžiningai ir tiesiogiai, žmonės galės būti pakeisti."

Mokymasis ir mokymas pokyčių metu

"Nustatykite visą reikalingą mokymą ir pateikite jį. Stenkitės anksčiau įtraukti įtakotas grupes. Jei įmanoma, atlikite pakeitimus".

Matavimai ir gairės pokyčių metu

"Vadybininkai linkę laikyti įvykius sėkmingais nežinodami, kodėl jie neturi matavimų ar aiškių lūkesčių dėl to, ką padarys pokyčiai. Darbuotojai mato trūkumus ir mažiau pažangos. Labai svarbu, kad grupė žinotų: kaip mes žinome, kad mes pasimokėme į sėkmę? "
"Nustatykite matavimo sistemas apie norimus pakeitimus ir dažnai praneškite apie rezultatus."
"Duomenys, apibrėžti atotrūkį tarp dabartinės praktikos ir pageidaujamos praktikos, yra naudingi nustatant patikimumą".

Žmonės daugiausia keičiasi

"Žmonės gali tapti kur kas daugiau, nei daugelis tikisi, kad jie taps, jei jie bus rimti, klausomi ir suteiks tam tikrą pagalbą".
"Darbas, kaip kiekvienas asmuo bus paveiktas ir kaip tai padaryti, kad atitiktų jų poreikius, taip pat organizacijos, tuo pačiu plečiant dalyvavimą procese".
"Tikėjimas vertybės lygybės / vaidmens diferencijavimas tarp žmonių pokyčių".
"Pasirenkite darbuotojams, kad pakeistumėte. Pateikite išsamius planus ir pakeitimų terminus."
"Negalima nuovargio žmonėms su nuolatiniais mažais pokyčiais. Pasirinkite didelius poveikio pokyčius, kuriuos svarbus jūsų rinkėjų segmentas nedelsdamas palaikys. Pirma, pakeiskite pelną iš organizacijos ir savo klientų. "
"Organizacija ir individai turi būti pajėgūs ir norintys mokytis (kaip dvigubo ciklo ir kt.) Ir prisiimti atsakomybę už save".
"Pagrindinis dėmesys visada yra padėti transformuoti visą sistemą, kad ji daugiau, ką jie nori".
"Negalima manyti, kad entuziazmo lygis bus tęsiamas, įdiegiami metodai, kurie padės išlaikyti šį entuziazmą ilgu keliu į priekį. Pasiruošti sabotažui, o ne visiems žmonėms, ir tiems, kurie to nedaro, bus sabotažo įgyvendinimas su ar be žinios ketinanti pakenkti. Panaudojant perėjimo metu egzistuojančias galimybes, tai yra labiausiai kūrybingas laikas darbuotojams ir suteikiamas leidimas ištirti, gali atsirasti daug nuostabių dalykų ".
"Pripažinkite ir leiskite žmonėms pereiti per pasikeitimo etapus (pvz., Kubler-Ross mirties etapai - neigimas, pyktis ir tt). Bet kokiu atveju jie vis tiek bus, ar jūs tai priimsite. Ar tikitės, kad tai leis jums geriau susidoroti su juo , o ne per daug reaguoti į ankstyvą neigimą ar pyktį, kuris galiausiai padeda bendrai pasikeisti. "
"Pradėkite nuo viršaus. Pradėkite nuo kiekvieno individo. Pradėkite kur jie iš tikrųjų yra (ne kur norite būti). Tai reiškia, kad kartais jūs pradedate nuo trumpalaikio planavimo, o kartais ir vizijos bei vertybių, o kartais ir individualaus mentorystės ".

Tvarumas pokyčių valdyme

"Jūs turite tęsti procesą, kol pokyčiai bus įtvirtinti kultūroje".
"Jūs turite stebėti procesą visą savo gyvavimo ciklą."

Pokyčių valdymo skubumo prasmė

"Skubumas nėra lygi baimės. Baimė skauda. Skubus padeda."
"Laikykitės pagreičio, 2-3 savaites be matomos veiklos sukelia pastangų".
"Numatykite ir kovojame su prieštaravimais ir pasipriešinimu. Kaip ir politinėje kampanijoje, jei leisite jiems sėdėti, žmonės laikysimės, kad jie yra tiesa." "Lankstus, būkite pasiruošę keisti procesą, kai susiduriate su visuomenės nuomone ir besikeičiančiais įvykiais."
"Nustatykite etapą, sukurdami skubumą ir kodėl šis pokytis yra svarbus -" atlaisvindamas "per bendravimą."
"Geriausi pakeitimai a) kaip socialinių ir techninių sistemų planavimas - tuo pačiu metu įeina išoriniai, aplinkosauginiai, techniniai ir socialiniai klausimai. Greičiau - geriau. Jei dalykai išlieka per ilgai be pastebimų rezultatų ir pripažinimo, žmonės" nusidėvi "ir grįžta atgal senais būdais ".

Pasitikėjimo metu pokyčių

"Nustatykite pasitikėjimo dalyką . Visa kita, vizija, vertybės , bendri tikslai ir tikslingi pokyčiai ateis, nes žmonės to nori".

Manau, kad pasibaigsiu šiuo pasitikėjimu, nes sutinku su šia galutine pastaba. Jei ištaisysite pasitikėjimo dalyką , pašalinote daugybę teigiamų pokyčių kliūčių . Taigi, nustatykite pasitikėjimo dalyką; pasikalbėti; bendrauti; sakyk tiesą; įtraukti žmones; nusistatyti tikslus; padėti žmonėms mokytis ir tobulėti; išmatuoti rezultatus. Mes žinome, kad tai yra pagrindai ne tik veiksmingam pokyčių valdymui, bet ir veiksmingoms organizacijoms. Dabar eikite ir sukurkite juos savo organizacijoje. Kaip vienas universiteto žmogiškųjų išteklių departamentas nusprendė, kai nurodė pagrindinį principą "Žmonių kūrimas", kaip jie yra " HR specialistai" , "Žmonės daro žmonėms svarbą ... ne blogesnę".